小肥羊加盟店“整改运动”.docVIP

小肥羊加盟店“整改运动” 　　呼啸的西北风掠过树梢时依然是那么响、那么快，街上行人竖起了衣领，加快了赶路的脚步。虽然已经立春，但北方的包头市依然笼罩在冬天的寒冷之中。 　　今年大年初十，包头市乌兰道9号的小肥羊总部大厦里出现了一批特殊的客人――同处一城、同做一行的西贝餐饮管理公司的高层管理人员，他们集体来到这里交流、取经，小肥羊集团总裁卢文兵和其他高管出面接待。在五层会议室里，两家企业的高层坦诚沟通，和风细雨，相谈甚欢，西贝高层的很多问题非常细，小肥羊的高速成长和加盟店的管理就是双方交流的话题之一。 　　加盟，还是直营?这是连锁企业快速扩张时面临的必然选择。直营店便于管理，但需要庞大的投资，而且扩张速度慢开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。目前苏宁电器正在斥资数亿元回购100多家加盟店，永和豆浆也在回购加盟店，今后在一线城市以全面直营方式运作。看来，要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这恰恰是国内连锁企业面临的共同难题。 　　中国最大的本土餐饮企业小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，先后取缔了390多家不规范的加盟店，店面总数减少了一半。但总营业额基本持平。 　　如今，较大规模的餐饮企业在一起开会，只要有小肥羊的代表在场，包括火锅连锁在内的众多餐饮企业便会过来咨询：小肥羊究竟是如何做到这一点的? 　　 　　 　　“爆炸式加盟”扩张那三年 　　 　　特许经营模式正式进入中国的历史比较短，非常年轻，国内企业对这一崭新模式的运用还很不成熟，甚至很不熟练。特许经营模式在中国的成熟，需要一批本地优秀企业去探路，而后来企业中的聪明者会主动地汲取先驱们实践特许经营的经验和教训。通过这些精神财富经年累月的传承和积淀，国内企业的特许经营事业才会不断臻于成熟。 　　而小肥羊餐饮连锁集团就是这批优秀企业中的一家。 　　然而，任何一家好企业不是一天就能好起来的，甚至还走过一段弯路。回头梳理小肥羊的9年发展历史，可以发现2001至2003年底，是小肥羊经历“爆炸式加盟”扩张的三年。 　　2001年开始吸收加盟后，当年小肥羊总门店数就达到445家，到2003年底，小肥羊的的加盟店稳定在了610家左右。在随后的两年中，小肥羊基本没有再开加盟店。至2005年底，总门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。 　　在这三年中，小肥羊公司以加盟为主要方式在全国扩张，并通过区域主加盟商的方式展开管理，即在各省设立一级加盟商，依靠一级加盟商的餐厅打开市场，吸引更多加盟者，各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理，公司总部则主要管理一级加盟商。在初期，一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准。 　　在这样的模式下，小肥羊发展迅速在全国市场上确立了品牌。 　　必须承认，小肥羊这三年的加盟扩张还是有很多积极作用的，知名度迅速提高，总销售额急剧飚升，等等。2003年，小肥羊以年销售额30多亿元的业绩荣登国内餐饮连锁企业排行榜的亚军，仅次于拥有肯德基和必胜客的百胜集团在国内的销售额。从零起步到成为中国最大的本土餐饮品牌，小肥羊只用了不到5年时间。 　　不过，小肥羊这种以出让地区总代理权、特许加盟的扩张模式也给自身的发展带来了很多问题和风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。省级市区区20万元的加盟费让小肥羊的门槛陡然降低，但标准降低的后果是进入者层次混乱。虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。市场上各式各样的“小肥羊”层出不穷，更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。 　　从2001年推广特许加盟的经营模式后，各界对小肥羊褒贬不一。 　　幸运的是，小肥羊在超速成长的路途中关注到了超速成长背后留下的空白：一方面是总部的采购与物流体系的落后，使得原料的配送和保鲜问题日益突出，许多分店长为此困扰不已。同时，总部对特许加盟店控制力不足，就难以在质量、品牌以及管理上进行统一，这也是连锁经营最忌讳之处。用几家单店的管理系统来管理700家店面，拿管理1亿元企业的办法来管理30亿元的大企业，差距和效果都非同小可，小肥羊所需要改造的问题已经不是局部的调整，而升级为整个企业的流程再造问题。 　　不断显现的问题让小肥羊意识到，这样下去会失控的。于是2002年底，小肥羊关闭了加盟大门，开始进行整改。 　　经过一番研究后，小肥羊做出了重大的战略调整把全国市场分成五个大区，每个区设一个总经理全面管理；减少加盟店，增加直营店。 　　几年狂奔，小肥羊开始进入了第一次盘整期。 　　 　　 　　历时四年的内部整改 　　 　　2004年，蒙牛在香港上市，原先一直对上市不上市持无所谓态度的张钢坐不住了。他给为蒙牛