冲出藩篱.docVIP

冲出藩篱——杰克#8226;韦尔奇是如何创造神话的题记：“是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。”　　　“无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。”——摘自《杰克#8226;韦尔奇自传》　　　“人能弘道，非道弘人。”——《论语#8226;卫灵公》　　现代社会，在庞大的商业帝国中，金字塔式的官僚体制成为成熟企业摆脱不掉的痼疾。在这些等级森严的庞然大物中，效率在惊人的内耗下得不到开发与提高，“船上人”也往往迷失生活的航向，在残酷的商业竞争中损耗生命。　　企业是现代社会的主要构成力量之一，它代表着流动的财富，雷厉风行的开拓和永不停歇的发展。人们在它们身上看到当代先进的生产力。然而，无论是在转型期的东方，还是在拥有成熟的制度架构的西方，企业这一生产力的火车头却都摆脱不了“机器化”的命运。在这些日益宏伟的人造建筑里，人类大量的生命活力与生活情趣无形地流失了。疲惫的往往不仅是企业，还有“船上人”的心。在据说纪律最严整的日本企业里，员工的生活近乎军事化，而此前韩国现代集团老板郑梦周的自杀也导源于“现代”。　　与“现代”形成鲜明对比的是，美国通用电气公司（ＧＥ）的前首席执行官杰克#8226;韦尔奇却在短短２０年时间内，使该企业的市值增长了３０多倍，排名从世界第十位提升至第二位。他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，他退休前的自传更被成为“ＣＥＯ的圣经”。究竟是什么力量使这位被“财神”沃伦#8226;巴菲特称为“管理界的老虎#8226;伍兹”的企业家创造了一个又一个神话呢？笔者拜读了韦尔奇先生的自传，并结合自己在北京移动的实习经历，写成拙见如下。　　一、背景：韦尔奇神话的几个要素　　在自传的《建立哲学观》一章，韦尔奇写道，“我知道自己想要这个公司‘感觉’起来是个什么样子。那时我没有称之为‘文化’，不过它确实是一种文化”。他说：“我知道它必须改变”。　　从书中我们了解到，韦尔奇上任ＣＥＯ时的ＧＥ仍然被它的员工们自豪地形容为“超级油轮”，硕壮无比，稳稳当当，这个庞然大物几乎是一个当代跨国大腕的标准模板。然而，韦尔奇说，“它必须改变”。因为“ＧＥ内部拥有太多的管理层级，它已经变成了一个正规而又庞大的官僚机构”，“它由２５０００多名经理管理着”，“在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了１２个之多的层级”。而对作为ＧＥ管理开发中心的克罗顿维尔，这个公司高层管理人员的摇篮，韦尔奇这样描述道：“克罗顿维尔已经累了，真的累了”。当然，这包括那些“摇篮中的”明日精英。　　面对这座森严的堡垒，在经历了５年的裁员和几次比较成功的业务操作以后，韦尔奇这位船长开始按照自己“哲学观”的精髓改造这座巨轮了。在《“中子弹”岁月》一章中，他写道，“我还在火上浇油——投资数百万美元去做被称为是‘无生产价值’的事情，我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心”。面对众人的指责，他说，投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的７５００万美元，“目的就在于为公司营造‘软’价值——卓越”。韦尔奇用财富追求的“卓越”首先是环境的卓越，“因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的、家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境”。这是他的理念之一。????如果说环境是这种“软价值”看得见的部分，那么，韦尔奇营造的另外一种氛围则是其看不见的部分。而这看不见的部分最终成为ＧＥ称雄世界的不二法门，被称为“一位锐意改革的管理奇才开创的一种独特的哲学和操作系统”，这就是“无边界”管理模式。　　韦尔奇曾经打过一个非常贴切的比喻，他说，“组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题，毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉外面的天气到底有多冷了”。韦尔奇决心脱掉这些累赘的毛衣。他首先推行了一项被称为“工作外露”（ＷＯＲＫ－ＯＵＴ）的改革计划，这项计划采取大面积座谈会的形式，要求每个人都把工作中有待解决的问题公开暴露出来，“渐渐地，人们开始忘记了自己的本来面目，他们开始到处开口讲话了”。韦尔奇认为，这一计划的意义可以用一位中年工人曾经做过的评论来进行总结，他说，“２５年来，你们为我的双手支付工资，而实际上你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱”。　　在“工作外露”计划取得实质性进展之后，韦尔奇一生最大的发明诞生了，这就是“无边界”管理模式。在自传中，他用热情洋溢的语言歌颂自己的“重大发现”，他说，“我理想中的‘无边界’公司应当将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明”，“一个‘无边界’的公司还将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。他还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱”。　　在韦尔奇为读者总结的“经验之谈”中，我们也处处可以看到“无边