生产物流系统（第2章TOC 生产物流相关管理）.ppt

生产缓冲的定义方法（减半法） 传统生产方式 TOC生产方式（控制投料，工厂瘦身） 投料日 投料日 入库日 入库日 （生产缓冲长度） （生产缓冲长度） 净加工时间 订单完工时间对比 传统生产方式 TOC生产方式 投料日 投料日 可完工日 可完工日 额外缓冲 S-DBR 周期缩短，该如何向客户承诺交期？ 生产准备期 TOC工厂的生产周期 当前行业的标准前置时间 传统工厂的生产周期 思考：应该怎样向客户承诺订单的前置时间？ 额外缓冲 DBR/S-DBR的操作要点 控制投料 管理缓冲（保护瓶颈） 严格管理工单加工顺序 小鸟必必工作原则 缓冲管理软件的运用 “改变” 与 “改善” 应该改变什么？ 实际改变的是什么？ 这些改变是否变成了改善？ 每天忙得焦头烂额，但却于事无补！ 自己在让自己疲于奔命， 我们刚找到了敌人，那就是我们头脑中的某些“金科玉律” 返回 回答第二个问题：改变成什么 生产管理的目标是： 以更低的成本、更快的速度交付产品给客户 为什么难以达到这样的目标？ 还有哪些“金科玉律”不可取？ 瓶颈决定系统的流量 非瓶颈的改善非但对系统改善没有帮助，相反，大多时候会对系统的改善造成负面影响 关于瓶颈，我们处理的步骤是什么？ 管理电影鉴赏《The Goal》 讨论 TOC五步法总共出现了几次？ 每次是如何应用的？ 其他感想是什么？ 聚焦瓶颈异常重要 瓶颈的种类 物理瓶颈 市场瓶颈 政策瓶颈 TOC 五步骤（瓶颈的管理技巧） 找出系统的瓶颈 挖尽（充分利用）瓶颈 非瓶颈迁就瓶颈 提升瓶颈的能力 寻找新的瓶颈 第一步：找出系统的瓶颈 理想工厂的瓶颈在哪里？ 折纸飞机游戏的瓶颈在哪里？ 第二步：决定如何充分利用瓶颈 应该怎样安排瓶颈的生产计划 减少瓶颈的待机时间 减少瓶颈的转换时间 按照瓶颈资源的能力将任务错开 “所有工人必须不停地工作！所有机器必须不停地开动！”这种心态根深蒂固，应该用什么来取代？ THE “ROAD RUNNER” WORK ETHIC “小鸟必必”的操作方式： 当物料交到你手上，应最快及最妥善地处理，完成后马上交给下一个部门。当未有物料到来时，就按兵不动。 Beep! Beep! 必! 必! 第三步：非瓶颈迁就瓶颈 TOC专家最喜欢“小鸟必必” TOC具体实施最难的也是“小鸟必必”！ 第四步：提升瓶颈的产能 非瓶颈分担瓶颈的工作任务 投资新设备（是否真的有必要？） 开拓新市场 第五步：持续改善 人的惰性和直觉将会成为最大的瓶颈 讨论：TOC五步法的具体应用 发生下列情形是该如何应对 员工请假时 设备故障时 产品切换时 当日生产定额尚未完成时 解决瓶颈问题的常用方法 减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈 非瓶颈分担瓶颈的工作 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品 IE的方法 业务外包或增加瓶颈产能 TOC九大原则 关于生产资源 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡 非瓶颈的利用程度不由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定的 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）含义不同 “利用”是指资源应该利用的程度 “活力”是指资源能够利用的程度 瓶颈损失一个小时等于整个系统损失一个小时 非瓶颈节省的一个小时无益于增加系统有效产出 瓶颈控制了库存和有效产出。 关于物流 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 批量大小应是可变的，而不是固定的 关于计划 编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值 小 结 我们以往的哪些努力并不能为企业带来效益？ “盲目向前不足以让我们实现目标”，该理清一下我们的思路了! 返回 生产物流系统该如何进行规划？ 生产计划与组织（软件规划） 生产计划方法 批量转移方式、方法 生产布局的规划（硬件规划） 规划原则：便于流动 规划措施：（流程）分与合的统一 回答第三个问题：如何改变 现实当中存在不确定因素，而且我们要必须面对的! 从理想工厂回到现实工厂 生产管理，有“道”有“术” TOC方法：为工厂瘦身 狼吞虎咽，导致 肠胃消化不良 + 产品结构图 生产管理之“道”： TOC五步法 传统的提高效率方法 第一步，识别瓶颈； 第二步，加强瓶颈； 第三步，寻找新瓶颈，持续改善。 TOC五步法 第一步，识别瓶颈； 第二步，充分挖掘瓶颈的产能； 第三步，非瓶颈迁就瓶颈； 第四步，加强瓶颈； 第五步，寻找新瓶颈，持续改善。 生产管理之“术”：DBR/S-DBR（保障队列行进得更快！） DBR: “Drum-Buffer-Rope” 鼓-缓冲-绳子 Q：最慢的士兵后面的人为什么不栓绳子了？（难道是为了省绳