项目管理怎样规避风险2.docVIP

解决方案：尽早管理项目风险 早预测，早准备，降低风险，发现机会。 通过收集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发事件需要的时间与资金，项目经理可以使自己免受日后的责难。休利特说：要实现风险管理的价值，你必须在项目实施之初即着手做这件事情。如果项目已经进行到了纵深阶段，风险管理的意义就不大了。如果你尽早了解了风险所在，你就能安排工作的优先顺序，并且通过重新规划项目降低某些风险。即使你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人或客户提供准确的信息。 发现与风险相伴的机会 成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项目的顺利实施，也知道很多风险都能给项目带来潜在效益，这些效益可以帮助你获得超出预想的成果。 李斯特说：真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中，愿意为了调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。 但是，顾客不喜欢风险，或者至少不愿意谈论风险。因为他们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致认为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管理十分重要。 项目管理咨询公司the Center for Systems Management的投资人之一哈尔·穆兹（Hal Mooz）说：风险与机会是并存的，不管你追求的是哪种机会，都必须证明你为此所担当的剩余风险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需要做出如下决定：蹦极的惊险值得他们冒死一试。目的风险与机会同样是这样一种关系。但是，很多风险模式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹说：他们做得最多的是，按照风险发生的概率及造成的影响对其进行排序，却忽视了机会所带来的效益。要评估风险，你就必须考虑与之并存的机会所带来的效益。 项目经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供风险解决方案，向他们展示风险所带来的机会。穆兹说：机会常常在项目中显现出来。但是最核心的机会也就是最终的目标：取悦顾客。在你寻求风险解决方案的过程中，你将发现更具战术性的机会，它们将带来新的风险，你必须基于各种可靠信息，决定何去何从。在做出这些决策时，你必须考虑到顾客的感受---除非其结果一目了然。穆兹补充道：项目经理需要敏锐地察觉到顾客将不在哪些地方斤斤计较，你需要去了解他们。 打造应对风险的基础架构 从某种意义上来说，最佳风险管理是一种创新性的举动。数据的收集、分析以及鉴别是必须要做的，但是，只有当项目可以利用到与风险相伴的机会时，你才会大有收获。大多数组织都面临如下巨大挑战：打造一个鼓励创造性地应对风险的基础组织结构。 欧洲工商管理学院（INSEAD）新加坡校区的技术管理教授克里斯托弗·洛赫（Christoph Loch）说：在这方面做得不错的公司，会投入更多资源做计划，但这并不意味这个计划将被执行到底。他们只是在做计划的过程中考虑尽可能多的事情，为解决项目实施过程中出现的新问题做准备。 不幸的是，很多组织都视风险如烫手山芋。休利特说：很多企业存在忠言逆耳的情况。高层会对项目经理这样说：你站在专业角度上预测出的项目持续时间太长了，必须缩短这个过程，否则我们中不了标。这些企业的管理者都不愿意听到坏消息。 在这样的环境下，股东常常是在较晚的时候才会得知更糟糕的消息。为了避免这样的意外，项目指导委员会或高层应该为项目经理以及他的团队设定一个不同的基调。 洛赫说：如果你对某位出色的项目经理说，他要做的惟一重要的事情就是实现目标，他对此做出的惟一理性的反应就是，给自己留下充足的缓冲空间，刚刚好完成目标就行了。 李斯特说：我常常听到有人说：我们现在需要的就是这个，我不管你冒多大风险都要把它搞定！这是训练赛车手的模式。但是，往往只有不到一半的赛车能跑完Indy 500（北美历史最悠久的赛车活动）的赛程。我认为，项目的完成概率应该比Indy赛车跑完全程的概率更高。 信任缺失是阻碍企业改善风险管理的又一主要路障。洛赫说：当项目经理向高层坦言，他可能不得不在项目实施中途对其重新定义，高层往往觉得不自在。这是信任的一个基本缺失。高层会觉得一旦他们对项目失去控制，就会有可怕的事情发生。 在创新型的项目中，很多东西都是未知的，要把握这种不确定性，惟有不断地重新定义项目，并且要把这种重新定义深深嵌入到项目的基础结构中。洛赫说：对项目的监督依然存在，只是执行的标准与以前相比，稍微有些不同了。你无法计划项目最后的结果，只能够计划在项目实施的过程当中你要实现哪些里程碑。你需要监控的不是目标的实现进程，而是你在这个过程中所学到的东西。 鼓励讨论风险 根据李斯特的说法，风险管理本质上是一场谈话。李斯特说：你和你的搭档以及股东要权衡的东西有很多：这些事情都有可能发生，我们现在就采取行动吗？是改变原有的项目计划还