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德西效应与激励探讨 　　【摘要】激励的必要性众所周知，但是在激励的同时难免会出现负作用，如产生德西效应，如何规避激励中的德西效应成为管理者亟需解决的一个问题。 　　【关键词】德西效应；外加报酬；内感激励 　　 　　引子 　　一群小孩在一位老人门前嬉闹，叫声连天，喧闹异常。几天过去，老人苦不堪言，难以忍受。于是乎，他走出来给了每个孩子25美分，并对他们说：“因为有你们，这儿变得很热闹，也让我觉得自己年轻了不少，这点钱送给你们以表示我的谢意。” 　　孩子们很高兴，第二天又来了，一如既往地嬉闹。老人再次走出来，给了每个小孩15美分。并解释说，自己年纪大，没有收入，只能少给一些。15美分对于小孩来说，还是可以的，他们拿着钱仍然兴高采烈。 　　第三天，老人只给了每个小孩5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，你知不知道我们有多辛苦！”他们发誓，再也不会为老人而玩了！[1] 　　孩子们最终不再在老人门前嬉闹，这还得归功于老人对德西效应的理解。 　　一、德西效应的由来 　　心理学家德西在1971年专门做了一个实验。他让大学生做被试者，在实验室里求解有趣的智力难题。他将被试者分成两组，实验组和控制组。实验分成三个阶段，第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，实验组的被试者解决一个难题可以得到1美元的奖励，而控制组的被试者跟第一阶段相同，没有奖励；第三阶段，是休息时间，被试者可以在原地自由活动，解题或是娱乐都可，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。 　　结果显示，实验组（奖励组）的被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组（无奖励组）的被试者中则有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强[2]。 　　德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机。这时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为“德西效应”。这个结果表明，在进行一项愉快的活动（即内感报酬）时，如果??供外部的物质奖励（外在报酬），并不会增加工作的动机，相反会减少这项活动对参与者的吸引力。 　　二、德西效应与激励机制的关系 　　“德西效应”认为适度的奖励有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣，降低其内在动机。企业在实施激励机制时必须考虑德西效应，恰当的把握激励程度。激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励的效果有很密切的联系。激励程度是激励量的大小，能否恰当的掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。利用外部的奖励来调动员工的积极性是有必要的，但其并不是唯一的。过度激励和不足激励都起不到激励的效果，甚至有时还会挫伤员工工作的积极性。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，觉得事情很容易，毫不费力就能完成，这样也会失去继续前进的动力。作为管理者，要恰当运用激励程度，激励要恰如其分，超过了一定的限度或达不到一定的程度，激励就不会发挥应有的作用。[3] 　　如何制定正确的激励制度，成为现代企业管理者的一道难题。 　　在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工都信不疑的游戏规则，那就是：干得好加薪是必然的。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的[4]。 　　1996年初IBM推出个人业务承诺计划（PBC）。PBC从三个方面win（致胜）、executive（执行）、team（团队精神）来考察员工工作的情况。PBC的制订不是简单的任务分解和对上级命令的执行，而是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的。这样可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动员工工作的主动性，进而保证其目标得到切实的执行。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸的效果。 　　从IBM的PBC计划，我们可以看到之所以IBM有效地调动员工的积极性在于其将外在报酬和内在报酬相互挂钩，这样可以有效地避免“德西效应”的产生。这种管理已经发展成为了一种高效绩文化（high-perfor-mance-culture），如何避免激励管理中的“德西效应”也是我们应该认真思考的一个问题。 　　三、规避激励机制中的德西效应 　　日常生活中，我们也会接触到类似的例子，如家