柳传志再战江湖以复出名义.docVIP

柳传志再战江湖以复出名义 　　6年前“撒手”需要的是大气,柳传志做到了。6年后的“接手”需要的是勇气,柳传志也做到了。柳传志说:“联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。” 　　 　　 　　2009年对于联想来说是不平凡的一年。如同2004年联想收购IBM PC从而使自己一战定乾坤所引起爆炸效应一样,先是柳传志迎难而上重返前台并在短期内使联想获得了成功的战略调整,其次是中科院减持联想股份,更进一步地实施放水养鱼的改革措施。随着柳传志在联想控股地位的提升,从企业家到资本大鳄的强行升级已经被输入程序。 　　2009年8月,联想发布的2009―2010年第一财季财报显示,第一季度总销售额约35亿美元,净亏损1601万美元,而上一季度,联想净利润为亏损2.64亿美元。比减亏更让柳传志欣慰的是,联想中国管理团队复制的海外市场特有的双业务模式初见成效,预示着联想走向健康良性循环的道路已经打开。现年65岁的柳传志以少有的气魄和勇气整饬联想,于悲怆中夹杂了奋勇,在壮烈里饱含了凝重:企业家复出――以利润的名义! 　　 　　外其身而心存:柳传志打造稳定的联想 　　 　　2009年2月5日,联想集团发布消息称,联想集团创始人柳传志重新复出担任集团董事局主席,杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团首席执行官。 　　在事业最辉煌的时刻退出江湖,柳传志破解了中国企业家的“退休猜想”。当革命需要回归舵主再展宏图之际,柳传志义无反顾重回一线,于沧海横流中方显出英雄本色,在大浪淘沙中重构联想集团的信心系统。 　　“在联想的成长过程中,所谓的惊涛骇浪我见过很多次,这次亏损的绝对值是最大的,但相对值不是。像1996年,我们曾经现金流都快断了,可能对付这种情况,我心里更有底一些、更踏实一些,这样对员工、对董事会、对投资人来说,大家心里都会觉得更踏实。”柳传志此说,是他复出的真正原因。事实上,在企业管理上没有什么会比“经验”和“阅历”更重要。此时柳传志复出,对联想而言却是必要甚至是必须的,因为与联想亏损的业绩相比,动荡的联想更需要稳定。 　　2009年1月8日,联想集团宣布了一项裁员计划,宣布裁员2500人,占联想集团员工11%。而从2004年到2009年近5??时间里,联想裁员总数都不超过3000人。对于正在刮起一阵从未有过的裁员风暴,人心向背之间多么需要“舵手”的回归! 　　自从2007年11月联想股价冲高到9.2港元之后就一路下滑,2008年一整年,除极少数几次震荡上扬之外,联想的股票价格就一路走低。截至2009年2月5日,联想股价报收于1.46港元。作为一家上市公司,如果市值总在徘徊中长期低迷,甚至不能给投资人一种安全保障,除了企业的危机,更有企业家社会责任的散失。 　　而柳传志则恰恰是一个具有高度责任感的优秀企业家。在20年的艰苦奋斗中创造了一流的联想,在大功告成后激流勇退,于风云突变中老当益壮,柳传志于进退自如中“登高而呼,臂未加长而见者远”,成为联想的定海神针。作为联想的灵魂人物,柳传志无疑有着极强的号召力和凝聚力,也只有他才能实现对投资者、员工、供应商等相关元素的统一整合。柳传志复出就是为了给投资者等以信心,“让大家清楚经济危机实际上对联想的经济基础和业务基础没有什么影响”。 　　心理、心态、心情,在IT时代里生活的人们,更在意的就是这些体现精神状态的内容。对于任何一个企业来说,也需要领袖人物,更需要主心骨,当然要强调企业精神。“稳定压倒一切”,这个命题之所以正确,说的是企业领军人物对于该企业从胜利走向胜利或者说是从失败走向胜利的保障能力,而柳传志的“老江湖”属性,本身就是品牌,就是效益,就是希望,就是担当。 　　 　　处其实,不居其华:扭亏增盈的柳传志主义 　　 　　放眼国际市场,亏损、减产、裁员、业绩下滑,成为当今国际市场的通病。以电子产业最为强大的日本企业为例。2008年的金融危机使得日本电子消费类企业遭受重创,日本9大电子企业中的7家在截至2009年3月的财政年度中都将出现亏损,亏损金额预计将达223亿美元。 　　2008第三季度的财报显示,联想第三季度亏损9700万美元,依靠收购的联想国际化并没有达到其战略目标。柳传志表示“联想要在欧洲、美国稳住阵脚,保护现有的阵地;在中国、印度、俄罗斯、巴西这样的新兴市场国家,则要力争有更大的发展。” 　　与此同时,柳传志在联想集团发出的一份新闻资料中表示,“今年全球个人电脑行业无疑仍充满挑战,但是,我们近期所采取的果断举措已在第一季度显现成效,带动业务呈现良好势头,着实令人鼓舞。”柳传志再次强调:“联想以在全球走上盈利性增长的轨道为目标,尽管仍需付出大量努力,但我们目前所采取的举措将有助加强集团实力,以在全球经济好转时进军新市场。” 　　在巨大压力下