第13章 项目计划相关管理 生产运作相关管理课件.pptVIP

生产与运作管理Production Operation Management;第十三章 项目计划管理;13.1 项目管理概述;项目的层次性;项目的寿命周期;项目管理的基本特点;项目管理的主要内容;项目时间管理;13.2 项目计划;项目计划的主要内容;制定项目计划时应注意;;13.3 项目进度计划－网络计划技术;项目进度计划方法的发展过程;应用网络计划技术的一般步骤;网络图的种类;a;网络图的构成;;;网络图的绘制方法;a;绘图技巧;某项目的活动网络图;网络时间的计算; 事件的最迟事件（Late time，LT (i,j)） 指以该事件为结束的各项工作最迟必须完成的时刻，晚到不能再晚了（若在此时刻未能完成势必影响后续工作的按时开始）。 一个箭后事件的最迟时间，是由它的箭头事件的最迟时间减上箭线的持续时间（工作的作业时间）来决定的。若以此箭尾事件出发同时有多支前线，则选其中事件最迟时间与箭线时间差的最小值。 LT(n)=ET(n) ;工作的时间参数;控制参数;网络时间参数的计算方法;事件参数的计算;事件最早时间 一般按序号来计算，起点事件1的最早时间为0，即ET(1)＝0，则 ET(2)=ET(1)＋P(1,2)=0+20=20 ET(3)=ET(1)＋P(1,3)=0+10=10 ET(4)=max{ET(1)＋P(1,4), ET(3)＋P(3,4)} =max{0+20,10+0} =20 依次类推…… ; 时间最迟时间 事件最迟时间从后往前计算，线确定终点事件时间。一般终点事件最迟时间等于总工期，即LT(7)=ET(7)=43,则 LT(6)=LT(7)－P(6,7)=43-18=25 LT(5)=LT(7)－P(5,7)=43-8=35 LT(4)=min{43-14,25-4,35-10}=21 依此类推……;活动时间参数的计算;活动时间参数的计算;计算工作时差; 确定关键线路 确定关键线路方法：从网络起点事件开始，沿箭头方向，至网络终点事件止，将总时差为零的工作串连起来，就是所求的关键线路。 如果以时间相同来确定关键线路会有失误，要考虑计算的路线。 关键线路在途中用粗线或双线表示。;;13.4 项目计划的优化;;优化步骤;例：已知网络计划图，如图13－12所示，求费用最少的工期。图中箭线上方为工作的正常费用和最短时间的费用（千元），箭线下方活动的正常加工时间和极限加工时间，已知间接费用C＝120元/d。;; 寻找压缩活动。考虑到现在关键线路上有三??活动可压缩（活动1－3、3－4、4－6），其赶工费用分别为100、143、57，其中最低57最低，所以压缩活动4－6。 在压缩时要注意两个方面，其一是本身的极限工期（16），可压缩14天；其二是相关非关键活动的时差，这里要考虑到活动5－6，其总时差为12。 计算变化费。此时赶工12天，增加直接费用为12×57＝684元；缩短总工期12天，节省间接费用12×120＝1440元，工节省费用756元。; 重新确定关键线路，此时5－6变成关键活动，可选择的赶工方案有：活动1－3、3－4、同时赶工4－6和5－6，赶工费用率分别为100、143、119，所以选择赶工活动1－3。它本身可以赶工10天，但考虑到活动2－3的总时差只有6天，所以只赶工6天，此时增加直接费用为6×100＝600元；减少的间接费用为6×120＝720元，共节省120元。; 依次类推，直到不能再压缩工期为止。