日本7-11便利店持续“创造便利”.pdf

案例：日本7-11 便利店持续“创造便利” 与7-11相比，明明各个便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，为何还会在营 业额上出现明显的差别呢？ 大家似乎对此抱有强烈的好奇心。如果要按照分析7-11独占鳌头的原因，可以用以下6 点概括： 一、更高效地满足用户需求 在7-11人眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。 人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。 7-11在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯 地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称 不上是一家便利的店。因此，7-11在提升产品品质的同时，还努力充实和完善“服务”的内容。 1987年，7-11在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，在通过住宅区附近的便 利店支付水电煤的顾客而言，金融和便利店之间的距离变短了。原先推出代收公共事业费的 服务也及时顺应了顾客的需求变化。 再比如20 世纪90 年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设 ATM”的要求。7-11于2001年设立的“IYBANK 银行股份有限公司（即现在的SEVEN 银行） 正是曾饱受外界强烈反对的事业之一”，但我们的初衷并非是为了“进军银行业”，而是意在 让7-11便利获得安装ATM 的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。 凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可 能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持成长。反之，一旦跟不上 时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢， 也很难迅速让经营返回正轨。 移动互联时代的一个重要特征是话语权从企业转移到消费者手中。因此，企业必须基于 用户的应用情景，找到用户的痛点或潜在需求，利用互联网技术，更高效地满足用户需求， 真正为用户创造价值。尽管眼前的道路可能荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求， 就存在挑战的价值。 二、比起“廉价”，“物美”更重要 7-11是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。只要产品的品质精湛，无论在 哪里都可以畅销。 以7-11店内的备货品种为例，根据调查，最近老年人和女性想在附近购买生活必需品 的需求正在上升，他们就会相应地增加具有更长保质期的副食品以及一些已经加工切好的蔬 菜瓜果等每天所需的食材种类。 产品种类及服务内容理应随时代而变化，但7-11顺应时代创造并持续提供“价值”的根 本理念，自创业初试未曾有过动摇。 7-11从不考虑以价格取胜。这40年间，7-11推出了品目繁多的独创产品，在研发产品 之际，他们也不曾提过降价的需求。 7-11的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质，在确 保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。 如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属 于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。 铃木敏文反复告诉公司员工，7-11追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值 观的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人 1 瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一 重要根基上，则会让顾客对产品的兴趣消失殆尽，如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成 长性可言。 虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而铃木敏文所理解的经营在于方式方法，核心因素是 产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小 型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。 三、近乎苛刻的“口味” 7-11对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判标准。 一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括铃木敏文在 内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如 果有人觉得口味平平，就会被扣下回炉重造。 就算每天要生产成千上万个产品，在这一点上铃木敏文也绝不妥协。既然要让顾客掏钱 消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失“回 头客”。 要是发现产品