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由娃哈哈与达能合资纷争案例引发思考 　　随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。 　　 　　一、事件回顾 　　 　　2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？ 　　1. 背 景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。 　　2. 缘 起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。 　　3. 经 过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。2007年更是抛出以40亿人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、当年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。收购一旦实现，中方将丧失对娃哈哈的绝对控制权。娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满，认为《商标使用许可合同》实际上是另一种形式的商标转让合同，作为商标所有权人有权使用商标，被许可人无权干涉。而达能也对娃哈哈给予了强烈指责，认为 达能与娃哈哈是在公平、合法基础上签订的合同，娃哈哈合资企业享有独家生产、经营、销售娃哈哈品牌食品和饮料的权利。娃哈哈集团董事长宗庆后组建非合资企业,未经合资公司同意使用娃哈哈商标,违背了合作协议。自此，达娃之争爆发，一场民族品牌与境外资本的较量、并购与反并购的战争彻底拉开了序幕。双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由商业规则到民族产业，由外资并购到国家经济安全，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。直至09年才落下帷幕，回顾这一段历史不由得引发一些思考，中国企业在中外企业合资中应该做好哪些准备？ 　　 　　二、“达娃”之争需要思考的几个问题 　　 　　（一）合资前要考虑好合作目的 　　1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能合作，达能首期注入资金4500万美元，随后不断追加投资，到2006年已经向娃哈哈累计注资7000万美元。合资之后,娃哈哈资金充足，2001年在中央电视台的广告招标中, 更是标出了9350万元人民币。从“达娃”合作的目的来看，出身于校办企业的娃哈哈，由于融资渠道狭窄等原因，希望以市场作为筹码吸引到外部资金或者技术，并且借助这些外部资金、技术的帮助，获得更广阔的发展空间。但宗庆后认为，引进达能除了需要资金，更需要技术，而达能带给娃哈哈的技术却很少。同娃哈哈一样，中国企业在和外资合作中普遍抱有用市场换资金、技术的美好愿望。但改革开放近三十多年，在中国以市场换技术的成功案例少之又少，从“达娃”合作中我们看到，中国企业不仅没有换来高端技术，还丢掉了大部分市场甚至有丧失品牌的危险。 　　那么民族企业与外资合作之前需要首先考虑哪些因素呢？第一，合作目的。企业合资是需要资金，还是要树立品牌，如果为了套现，不妨出让股权，将企业的命运寄托于外方；如果是想树立品牌，利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应该牢牢控制住51％以上比例的股权。第二，考虑好与合作目的相匹配的投资者。在选择投资者时要注意产业投资者与财务投资者的有所不同。产业投资者的主要目的是通过采取各种手段消灭竞争对手，控制所投资企业的经营，巩固自己的地位，从而达到扩张的目的，如达能就是典型的产业投资者。而作为财务投资者则以投资收益为最终目