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转型企业双向制方案探讨 　　 　　当前转型直销企业所采用的奖金分配方案里，双向制因其诸多优点占据了越来越多的比例，同时也越来越强烈地表现出其双刃特性。 　　 　　当前转型直销企业所采用的奖金分配方案里，双向制因其诸多优点占据了越来越多的比例，同时也越来越强烈地表现出其双刃特性。企业在决定采用一项奖金制度之前应有以人为本、永续经营的基本思想，而某些企业只是一心想拓展业绩，听取了直销方案的介绍后，对未来能取得的利润的胃口越来越大，最后敲定下来的制度生命极为短暂。 　　要想真正搞好直销，一定得不焦不躁、步步为营、脚踏实地地去做。一般来说，一个制度设计出来、启动时的业绩与网络结构确定了，就能大致测算出未来几个月甚至几年之内的业绩。根据这样的预测，管理层对企业未来的发展状况就能胸有成竹，届时企业创造的实际业绩会与理论预测值相差不远。但目前经营失败的企业之前多没做过这样的推演，管理层盲目迷信到手的制度，当成点金石一样地膜拜，却不愿虚拟测算一下倘若照制度执行下去后的业绩变化情况，看到业绩疯狂增长就兴奋不已，但世上有哪些月增长率100%的企业能长久保持这样的高速？事实上，我们听说过的许多转型企业不管曾经如何风光，都只是昙花一现。 　　 　　看上去很美的双向制救命法宝 　　大凡失败的企业，奖金制度设计出来后可能遇到两个问题，一是根本做不起来;二是虽然做起来了，可做不长久。前者往往是由于制度的前面部分拨出比率低，或者企业老总急功近利，等不及制度的威力爆发出来;后者只有拨出比率随业绩的增长而增长的双向制会遇到，一旦业绩达到一定程度，企业不得不为保护自己的利润而严格界定拨比的上限，当拨比到达临界点，企业的问题只是求解这样一个方程式: 　　拨出奖金＝拨出比率×营业额 　　由于拨比是固定的，该方程式又可以变换为这样的形式: 　　拨出比率＝ｋ?拨出的奖金积分÷(产品单位价格×销售量) 　　其中，产品单位价格为加权平均后的价格。 　　方程的解很简单:既然拨出比率固定，除非网络有暗点，奖金积分一般不会改动，所以企业要么降低K值??要么提高产品的单位价格，要么以强制会员增加重复消费的方式扩大销售量，或者两两组合双管齐下，实在不行这三项只有一起开动了。由于对限制拨比有这三种解决办法，因此它们往往被企业当作万应灵丹――总之业绩第一，拨比增长率提升速度多快都没关系，到时候只要记起这三件法宝，所有问题都将迎刃而解。果真如此吗？下面我们一一分析解决双向制拨比增长率过快的三件法宝。 　　启动K值:对企业来说，“K值”的意思就是可发奖金与应发奖金的比值，要是某一部分奖金结算下来应发1万元，而公司最多只能分出8千元，那么“K值”就是0.8。启动K值能保护公司利润不受损失，但另一方面，直销员却只能得到原先应得奖金的80%，因此，启动K值会直接造成直销队伍的流失。 　　重复消费:某些企业把重消业绩用别的方案如矩阵制进行计算，这一做法实际等于默认了双向那一块铁定会崩;另一些企业把重消业绩纳入原来的双向系统与新增业绩一起计算奖金。重复消费虽然使公司的业绩增加了，却并不能有效降低它的拨出比率，因为在公司业绩增加的同时，要拨出的奖金积分也在同比例增加。此外，让金字塔顶端的直销商增加重复消费，对降低拨比的贡献是杯水车薪，而底层的直销员把全部的奖金用于重复消费可能都不够，还要倒贴，这同样会对直销团队产生斥力。 　　提高产品价格:一般认为提高产品价格可以大幅扩大企业能分配的利润空间，比如原价100元，积分50分，拨出50元，现在提高到120元，(不考虑税收)拨比就变为70元，比原先整整提高40%。但问题和重复消费一样:提高单位产品价格，产品积分也得做相应的提高，120元的积分相当于60分，实际增长的可分配利润只有10元，增长的可分配空间是16.67%，而在这里我们还没有考虑提价会带来的负作用，消费者剩余的减少造成团队的萎缩完全可能抵消提价给公司带来的收益。 　　分析到这里，各位会明白原来别人普遍认为能保护双向制直销公司永续经营的三大“法宝”只是“看上去很美”。 　　 　　寻找正确的分配方案 　　制度首先要简单无歧义 　　很多制度都有所谓的“陷阱”，具体来说就是对其中的一些奖金的分配方法可以有双重或多重解释，遇到这样的情况，直销员会认为自己已经达成业绩了，而公司会告诉他没达成。这样的制度不但不利于直销人，最后公司业绩也会因失去信任受到影响。 　　比如某制度有这样一条:市场拓展奖(20%)，方案是“无限代统吃新市场每层最大业绩的20%”，粗看上去好像只要有一个人进来自己就能提20%，但实际绝非如此。因为要是分配方法真是这样，有个人进来，往上拨4层就得分出80%，显然这是不可能的。实际上每个新人进来，这部分奖金只会拨出一次、只拨给一个人。理论上你的确可以吃