[修订]论企业内部控制体系的建设与执行.docVIP

论企业内部控制体系的建设与执行 论企业内部控制体系的建设与执行 【摘要】 本文从以下几个方面论述了如何推进内部控制的有效执行：通过内控过程管理、推进标准化工作模式；抓体系建设、月度评价考核、发挥监督检查，挖掘缺陷、堵塞管理漏洞、使公司总体管理水平上台阶；利用技术手段，将技术“嵌入”内控流程、根除隐患、提高工作效率；发扬优点、不断挖潜、推动企业管理工作上水平。 【关键词】 内部控制 体系建设 执行力 内控体系建设完善既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。结合公司内部控制体系建设与实际执行情况，介绍建立内控的过程管控、监督检查、月度评价考核，三位一体的运作方式，并利用技术手段提高内控工作效率，取得了良好的成效。 一、加强内控过程管理，推进标准化工作模式 1、优化成本预算管理，变事后分析为过程管控 成本预算管理能够通过制定支付计划，加强支付统筹，缓解支付压力。通过适度压缩控制付现成本资金总规模，缩小资金缺口，将有限的资金支付用于支撑重点业务、重点事项。公司在资金支付手段和时间上，按资金急需程度灵活安排，例如，在资金紧缺的情况下，首先保证职工工资的按时发放、税金和电费的缴纳，然后安排生产经营急需的营销和网运维护成本，以缓解资金不足的矛盾。 公司不断优化成本预算管理模式，不断加强过程管控。一是借助成本管理系统、物料分发消耗管理系统等信息化手段细化对成本资源分配、预算审批环节的管控，注重事前的计划和事中的动态管控，逐步将成本控制点前移至业务前端，逐步实现成本管理由总量控制到事项控制的精细化管理模式转变，每月多次动态跟踪成本付现情况，出具资金监控报告，及时发现问题，查找差距，动态的调整资金支付计划。二是对成本费用的管理采用“集中与切块相结合、收与放相结合”、“总量下达、单项控制”的动态管理方式。资金运动涉及到生产经营的全过程，因此内控管理不是哪一个部门的事情，需要多个部门的联动，成本预算管理能够起到很好的桥梁纽带作用，将各个部门的目标统一起来，促使各方面共同参加，齐抓共管，消除阻隔，实现资金的良性循环。公司在实行归口管理集中管理的基础上，对市公司集团客户部维系成本、客户服务部营业厅改造成本、信息化中心办公设备维护成本等专项费用进行切块管理。对县（市）分公司付现成本采用“总量下达、单项控制”的方式核定付现资金，县（市）分公司经理对本单位经济事项的真实性、合法性负责，在市公司核拨的付现资金范围内自主、合理地安排各项生产支出，体现了责、权、利对等的原则。三是简化审批流程，加强过程管控。公司2010年重新调整审批权限：将所有经济事项按不同类别明确各审批环节的审批权限。明确审批职责：将从报账员至总经理各环节审批的关键点明确，并对其负责；简化审批流程：把握关键环节，将不必要的审批环节略去，优化流程，提高效率；加强过程管控：规范审批流程，加强前评估与后评价，不减弱管控力度。以此缩短了审批时间，加快了对基层和前端的支撑和响应速度。 2、关注营业差错，避免营销政策执行的随意性 公司重点关注营收差错内控风险点，按月通报七项营业差错，包括：宽带调测费是否足额收取；吉祥号入网是否符合预存及最低消费标准；融合业务、融合亲情号是否录入；固网全免优惠是否符合标准；移网的入网费用是否足额存入；添加的客户化优惠值及期限是否正确；发票使用违反规范的情况。通过全区固网业务工单、营收退款事项的集中监控，按时对督促整改的结果进行检查，严控收入流失风险。 3、关注营收资金，预见风险防患于未然 （1）预见风险，加强内部信息沟通。如针对“一次性包年”宽带营收资金的挪用风险问题，公司及时进行内部信息沟通，对各单位下发预警通知，将“非包年用户”信息调取后，下发到各单位，要求各单位安排相关人员进行检查、或以电话回访的形式抽查，发现问题及时制止。使经营风险及时得到有效管控，避免了公司资金流失。 （2）改旧习惯，变营业款按旬交纳为日清日结。针对社会渠道营业款，按旬交纳的传统习惯，公司下发了《关于进一步加强营收资金缴存及审核的通知》，要求所有营业网点（自有渠道、社会渠道、直销人员等）的所有营收款必须按日足额缴存。并对各单位提交营收资料的内容与周期进行了规范。使各营收单位提交营收资料的工作模式化，确保营收款安全。 （3）发现问题、变事后检查为事先管控。通过整治社会渠道“超信用度”收款的问题，使代理商开通的营帐可透支额度不得超过质保押金，确保资金的安全，有效地避免了资金风险。 二、狠抓体系建设，有效执行监督检查 1、挖掘管理缺陷，堵塞管理漏洞，对现存问题标本兼治 2012年，公司通过挖掘管理缺陷，先后堵塞管理五个