万科的组织研究.doc

万科的经营分析 一、 万科简介及沿革 1 二、 万科的战略路线 2 三、 万科的组织结构 5 四、 万科的产品服务 8 (一) 产品 8 1、 产品开发策略 8 2、 产品设计 9 3、 产品开发 9 4、 质量观念 10 5、 质量措施 10 (二) 服务 12 1、 服务意识 12 2、 物业管理 12 3、 客户服务中心 13 五、 万科的营销 15 1、 经营特点 15 2、 营销策略 15 3、 服务营销 16 4、 营销方式 16 5、 销售特点 16 6、 营销工具 17 7、 销售手法 18 8、 营销效果 19 六、 万科的创新 19 1、产品开发的创新 19 2、客户服务的创新 20 3、技术的创新 21 一、 万科简介及沿革 万科股份有限公司成立于 1984年5月，于 1988 年进入房地产行业，1991 年成为深圳证券交易所第二家上市公司，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。公司以聚焦住宅单一业态、高周转为内在商业模式为精髓，采取“客户细分、经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略，企业实现业绩持续高增长，2010及2011年万科企业销售其业绩均超千亿元，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 2004 年左右，万科舍弃源自新鸿基的多元化模式， 走向专业化及规模化， 最终确立以美国最大的住宅公司——帕尔迪 （Pulte Homes）为学习对象，完成了从“综合商社”到客户导向型企业的蜕变。在未来10年，万科将自己定位于精细化，也就是在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。 二、 万科的战略路线 万科的企业战略决定了集团公司的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。万科的企业经营战略经历了三个阶段。 第一阶段：加法—多元化。 万科从 80 年代到 90 年代初一直以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。主要原因在于公司看重新鸿基通过多元化组合达到控制风险的卓越能力。 万科希望通过学习新鸿基，避免受到房地产周期性伤害。 第二阶段：减法—专业化。 新鸿基地产作为香港房企的代表，维持较高的现金流和较低的负债率，投资较为谨慎。而中国大陆地区幅员辽阔，万科需要跨区域扩张，显然无法像新鸿基那样控制风险和成本。因此2004年左右，万科转而以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪资产周转率维持在1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效率。公司从此开始做减法，走专业化道路，集中于住宅业务，并实现了跨区域拓展。 第三阶段：乘法—精细化。 2004 年开始，万科的发展步入第三个十年，在完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大战略。区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市的“3+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；而在产品方面，根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类细分，形成了客户导向型的四大产品系列。正是有了准确的客户定位，即使是项目区位不具备先天优势也能取得良好的销售业绩，公司客户覆盖率达到 74%，同时通过客户细分最终达到客户的终身锁定的目标。 万科的五大客户细分及占比 万科未来目标是要成为“系统集成商”，设计、建造、销售由其他专业厂商来完成。通过住宅产业化，公司可以有效得整合产业链，提高公司产品的附加值，住宅产业化可将公司的劳动效率提高四至五倍，从而降低劳动力成本，而且更能满足人们对建筑品质的要求。因此住宅产业化对购房者的综合效益将趋于明显，同时住宅产业化也符合节能减排和行业持续增长的要求。 万科一直持续推进其住宅产业化战略，目前的发展水平已经达到可以规模化地实施外立面的外挂操作。万科的产业化基地已经初具规模，在构件制作上已经具有一定能力。在产业化过程中，万科主要控制构件的设计规划与实验，委托建筑构件厂来进行大规模加工生产。这部分成本占总建筑成本的 20%-30%左右。万科标准化的实践工作还体现在对于精装修的设计施工和采购方面。据万科2009年年报披露， 09 年完成万科 C 级装修房部品的全国招标后，公司进行了 A、 B 级装修房标准化的首次集中采购，进一步拓展了标准化产品体系范围。 三、 万科的组织结构 万科组织构架相对庞大。 截至 2010 年报披露万科通过设立或投资等方式取得的子公司的从事房地产开发的主要公司有 84 家，物业公司有 10 家。这么多的公司、项目，无论有否考核安排，各公司间都存在非常明确的竞赛机制。无论是利润还是规模，从项目公司、到城市公司，再到区域公司，同一级别的子公司之间的比较压力都非常之大，而最容易被衡量的就是销售收入和土地储备数量，子公司间在这些指标上实施隐性的竞赛，