子公司2009年绩效考核制度（090514最新修改）.docVIP

2009年绩效考核制度（试行） 目的原则 绩效考核委员会 组 长：总经理 副组长：常务副总经理 组 员：副总经理、财务总监、成本总监、工程总监、销售总监、商运部副总、设计总监、行政人事部经理 审批年度绩效考核指标； 指导绩效管理工作，确认绩效考核结果； 负责接待及处理绩效管理中出现的申诉，解决绩效管理中出现的需要协调的问题和不公正行为； 负责绩效考核结果的运用。 行政人事部 负责绩效考核系统的开发及运行过程的意见和建议收集； 负责牵头对各部门绩效考核过程中考核目标拟订、考核评定、绩效面谈等环节的监督与检查； 负责绩效结果的执行，包括年绩效工资核算等。 五、绩效考核周期 绩效考核每半年进行一次，部门两个半年考核成绩之和的平均成绩，即为该部门年度绩效考核的最终成绩。 六、绩效管理的操作办法 1、目标制定与调整： （1）每年年末根据公司下达的经营管理任务和目标，由行政人事部与各业务部门围绕财务、内部运营、客户市场与学习成长四个方面进行充分沟通，形成年度及半年度绩效目标初步方案，经分管领导确认后报绩效考核委员会审批，形成各部门年度及半年度绩效考核指标（本项工作于每年1月完成）。 （2）绩效指标在执行过程中，因故需要对考核指标或评价标准进行调整时，必须经绩效考核委员会批准，方可对指标或评价标准进行修改； 2、绩效考核的实施： （1）每年7月及次年元月，绩效考核委员会应结合所属部门的绩效考核指标，对所属部门进行客观、公正的考核评价，并及时将考核评价结果送行政人事部，行政人事部根据各被考核部门的业务考核成绩，得出各部门的半年度考核成绩。 （2）各部门年度最终考核成绩=（各部门上半年度的最终考核成绩+各部门下半年度半年度的最终考核成绩）/2+突出成绩分-重大失误分. （3）公司总经理可以在日常工作中及年终考核中，对各部门的突出成绩及重大失误做出加分及减分决定。 七、绩效考核成绩与奖金的分配 1、以各部门最终考核成绩作为部门年终绩效奖金的唯一依据。 2、部门年终绩效奖金总额=08年部门年终绩效奖金总和*年终公司绩效奖金系数*本部门绩效成绩/（各部门绩效成绩之和/部门数目） 绩效结果在其它方面的运用 指导年度评优工作：年度优秀员工人选将年度绩效总分靠前的20%的员工中产生。 指导年度薪酬调整工作：公司每年将给予部分员工薪酬调整的机会，原则上年度绩效总分突出者可获加薪一级的奖励； 指导梯队晋升工作：各部门绩效优秀者，可作为部门管理岗位或高级技术、专业的梯队人选，按培训体系接受各项管理培训和技术培训，适时晋升； 职位调整或末位淘汰：对绩效评价处于末位10%的员工，可给予降职、降薪，并将作为公司淘汰的重点对象。 九、考核绩效面谈 1、各级考核人应在行政人事部送达考核成绩3个工作日内正式通知被考核人考核成绩并进行绩效面谈。绩效面谈主要内容为肯定员工成绩、指出不足、提出改进意见和帮助员工制订改进措施等。 2、绩效面谈应填写《绩效面谈记录表》，行政人事部对《绩效面谈记录表》的填写、记录与保存情况不定期进行检查，对未按要求填写《绩效面谈记录表》的部门或个人，将责令限期整改并视情况给予通报批评或相应处罚； 十、考核申诉 1、 被考核人如对考核结果有重大质疑，可向公司行政人事部、被考核人隔级上级或绩效管理委员会申诉，但须在知道考核结果2个工作日内填报《绩效考核申诉表》。 2、公司行政人事部将认真听取申诉意见并根据情况进行多方调查取证和组织评审，在正式受理申诉后一周内提出处理意见报绩效管理委员会讨论审批，经审批的处理结果为最终考核结果。 3、在新的考核结果未出台之前，将按原考核结果执行。 4、各考核人应实事求是、客观公正的评价被考核人员的综合业绩及表现，对滥用职权者,公司将对该考核人进行严肃的处罚。 十一、附则 1、本制度由融汇（重庆）集团有限公司地产类子公司行政人事部负责解释。 2、本制度的修改由地产类子公司各部门提出，经绩效管理委员会审批报融汇（重庆）集团有限公司执行委员会批准后执行。 十二、附件： 2009年公司及部门绩效管理指标体系 融汇（重庆）集团有限公司各子公司 二○○九年二月四日 附件：部门绩效管理指标体系 责任部门 指标 计算公式 标准 权重 第一季度目标值 第一季度实际值 得分 数据提供部门 复核部门 研发设计部 设计费控制率 当期已完成任务实际计费总额/当期已完成任务计划费用总额 目标成本，按节减率每1%加1分； 5% 成本部 　 =目标成本，100分 　 目标成本，按超支率每1%扣1分 　 各单项平均得分进行评估 任务完成率 日常工作考核占50% 以每周工作完成情况拟定考评办法 40% 行政人事部 　 50% 以全年工作计划完成情况由部门述职后考核