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CFO质疑精神是否值得肯定 　　1917年，德国潜艇在大西洋中击沉了许多美国舰船，这使美国海军处于一种对德国U潜艇的恐惧之中。亨利?福特――曾吹嘘利用他的生产流水线一天就可以生产上千艘潜艇的汽车制造商说：“我既然可以生产汽车，为什么就不能生产舰船呢？”美国海军接受了他们的建议并向福特公司订购了100艘猎潜艇。然而，一年后，亨利?福特仅交付了其中的一部分。历经千辛万苦，福特公司才干方百计地生产出17艘不符合标准的舰船。 　　大公司在作决策时绝不会单纯依靠教科书上的那些简单原则的事实早已不是什么新鲜事了。“直觉和自信在这个时候比净现值更有用”的信条已经得到大多数人的认可。这样的决策有时候会很成功，但有时它会使公司处于困境。然而，这种决策所共有的一个特征就是它们大多都由一个有能力的，自信的，受到很小内部阻力的CEO作出的。 　　在这个时候想方设法限制CEO的那些不切实际的计划就成了CFO一项重要的日常工作。毕竟，首席财务官日益成为公司的第二主管，他们要学习是，如何找出一个好的计划为什么是不切实际的原因。那么，CEO和CFO在作决策时方法究竟有什么不同呢？ 　　由杜克大学提供的一项新的研究部分回答了这个问题。最初的研究(一篇工作论文)指出，那种认为CEO是公司的“拉拉队”而CFO是习惯性的批评家的说法是有一定道理的，与此同时，他们还解释了难以维持公司各主管之间的平衡的原因。研究表明：CFO对于那些相对乐观的CEO起着一个至关重要的制衡作用。 　　 　　一、看到积极的一面 　　 　　研究人员调查了2000多名主管，范围涵盖了美国的CEO和美国、欧洲以及亚洲的CFO。除了调查这些高管人员在作决策时都考虑什么因素外，他们还专门设计了几个问题用来测试被调查者的个性特征，例如他们的乐观度和风险规避程度等等。 　　这两种主管事实上是有不同之处的。首席执行官大多是比较乐观的：在美国，79％的CEO处于“高度乐观”这一范畴，而与此相比，CFO的比例仅有65％。同时调查还显示：美国的CFO要比欧洲和亚洲的CFO要乐观得多。 　　 　　CFO在决定如何合理利用公司资金的时候会考虑不同因素。通常他们会???先考虑一项工程的净现值，接着是现金流，最后考虑的是过去类似项目的收益率。首席执行官在做决策的时候虽然也会考虑这些财务指标，但他们更关注一些比较抽象的因素，例如部门经理的声誉以及经理们对该项工程的信心等等。 　　从某种程度上说，这种差异反映了工作的需要。CEO们应该是那种能够想到好的主意并能安排，带动公司所有人为之努力的人。董事们大多希望CFO苛刻一些，希望他们能发现CEO想法中的纰漏。但事实并不总是他们所想的那样：主管们往往会在做决策的时候把自己的个性特征强加其上。 　　例如，按照杜克大学研究人员的说法，那些由高度乐观的CEO掌管的公司往往会更倾向较多的短期负债，并维持一个较高水平的股息率，并且经常利用债券市场发行债券。CFO们也不会对这些乐观因素产生的效果无动于衷的：那些具有风险喜好型财务主管的公司就比较容易拥有高比例的资产负债率。 　　“我们看到的事实是人们的个性特征对于他们决策的影响远远超过了其应有的程度”，美国杜克大学浮夸(Fuqua)商学院的金融学教授同时也是该项研究作者之一的约翰?格拉汉姆(John Graham)说，“如果我比你厌恶风险，是不是我的风险规避度就会体现在我们公司的资本结构中呢？如果我比较乐观，是不是我就应该在利率低的时候多借债而不考虑公司的流动性水平呢？从学术的角度来看，这些都是不应该的。”理所当然，那种认为自负的老板容易达成错误交易的观点也不是新观点了。同样的，那种认为主管并不总是很理智的见解也引导公司销售人员很长时间了。市场咨询公司――DigitaIHatch的董事长保罗(Paul)就对他们的销售人员如何弥补由于自身性格带来的不足进行了专门培训。例如，一个拥有自己爬山和为成功而沾沾自喜的照片的主管表明他是一个风险偏好者，而且比较容易感情用事。他说“人们总谈论做生意要理性，但事实上他们在做生意时总感情用事。” 　　 　　 　　二、不要只依靠权威 　　 　　尽管这种非理性的潜在倾向对于销售人员来说非常重要，然而它比较容易导致股东经营失败。CEO作为相对乐观的一个群体的组合对于公司诸如兼并收购这种决策具有较大的决定权。在对美国公司的调查中(既包括了规模比较大的公司，也包括了规模比较小的公司)，44％的CEO们表示他们在做收购兼并决策时很少考虑其他人的建议，这也许是为何如此众多的收购兼并并不能增加公司价值的一个原因。 　　 　　在决策程序中加入一些平衡性的机制可以提高决策的成功率。研究表明一个由几个专家组成的小型团队所做的决策一般要好于由单纯的一个权威人士所做的决策。无论如何，一个具有质