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“岗位认证标准”设计三种模式 　　摘要：S公司在其不长的历史中经历了几次剧烈的跨越式发展，如今面临着人员多、岗位杂、培训任务重、各地标准不统一等诸多问题。本研究抓住企业的实际需求，提出了符合其三类岗位需求的三种岗位标准制定的模式，即面向内容的设计模式，强调陈述性知识为核心的设计；面向过程的设计模式，强调程序性知识的逻辑； 面向对象的设计，强调策略性知识为核心的设计。 　　关键词：岗位标准 模式 　　 　　一、问题与需求 　　S公司是一个电器连锁销售企业，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，该公司现已成为中国最大的商业企业集团。从人力资源管理的角度看,该企业有三个特征:其一是连锁机构多。截至2010年，其连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人。其二是岗位多。其中管理岗员工约占30%，作业岗员工占70%。管理岗员工按照部门分为营销、服务、财务、连锁店、行政、人力资源和法务中心，负责全国的管理、行政等工作；作业岗指的是一线员工，如店面工作人员、物流人员、售后人员、客服人员等。其三是岗位层级多。譬如管理岗一般有四个层级，分别为主管级、部长级、经理级、经理-总监级；作业岗(以店面工作人员为例)可分为营业员、组长、督导、店长。 　　人力资源是企业的核心竞争力和长久发展的战略资本，因此,该公司建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。该公司认为应该通过培训来实现员工的职业化进程,因此,新员工进入公司以后要经历“总部集训――终端轮岗――岗前培训――部门带教――述职定岗”等五个环节，逐步地去了解公司的规章制度、工作流程等内容。在定岗以后成为主管级别的中层管理人员，然后在工作岗位上工作1-2年的时间就有机会成为部长级员工。一般情况下，5-6年的时间可以让一名新进员工成长为经理级别的中高层管理人员。 　　然而,在S公司呈现出飞跃式发展的态势的同时，在员工的招聘与选择、培训与考核、实习与上岗??转岗与升迁等方面面临着不同分公司标准差异大、不同时间段标准不统一等实际问题。由此,建立一个统一的、可以不断升级、具有可扩展性的岗位标准成为该公司的迫切需求。良性运行的岗位标准体系的建立将为企业人力资源开发与管理活动提供依据，并且最终会成为企业提高绩效管理效率的重要组成部分. 　　二、理论与方法 　　在实际操作层面,本研究借鉴工作分析(Job Analysis)方法。工作分析是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果――岗位标准。工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员工的分析。由此,我们把岗位标准制定的流程分为如下环节（见图1）： 　　岗位资格考核主要采用笔试、面试/口试、操作题的方式进行。其中笔试考核的题型主要包括客观题（单项/多项选择、填空题、判断题）、主观题（简答题、材料分析、论述、项目演练等），面试/口试包括问答题、情景模拟题、讨论题、论文答辩，操作题包括实践操作和上机操作两种。 　　三、模式与运用 　　岗位定位通常可以分为三类:岗位导向型，人员导向型，过程导向型。基于传统的三类设计方法,借鉴软件工程思想与认知心理学思想,本研究根据S公司的三大类岗位的特征提出了标准制定的三类模式设计。为了给S公司建立一个岗位标准制定的方法论体系,以利未来各部门推广使用,本研究选择S公司的一个典型部门“采购经理”岗位为例,运用三种模式设计出标准制定的范例。 　　1.面向内容的设计模式:强调陈述性知识为核心的设计 　　该模式的基本假设是:不同的岗位具有其特有的应知应会的核心内容,掌握其核心内容即可达到岗位要求。其心理学依据是,强调其中以陈述性知识的获取为主体的面向内容的设计。陈述性知识是关于事物及其关系的知识，或者说是关于“是什么”的知识，包括对事实、规则、事件等信息的表达。以此为线索,负载相应的技能（见表2）。 　　 　　2.面向过程的设计:强调程序性知识的逻辑 　　与面向内容的设计不同,面向过程的设计是把重点放在可操作的技能方面,即强调程序性知识的逻辑。程序性知识是关于完成某项任务的行为或操作步骤的知识，或者说是关于“如何做”的知识。它包括一切为了进行信息转换活动而采取的具体操作程序,关键词也多以类似了解\掌握等动词来表示（见表3）。 　　 　　3.面向对象的设计:强调策略性知识为核心的设计 　　借鉴计算机软件工程思想,把采购部经理这个岗位的主要工作分解为不同