“细胞”对接,让经销商成为厂家手脚.docVIP

“细胞”对接,让经销商成为厂家手脚 　　K公司是一家著名的大众消费品公司，终端网络被其视为市场立身之本。在一个环境优美的度假山庄，K公司酝酿已久的一项战略奠基工程拉开了帷幕。 　　 　　经销商成长计划 　　 　　几家重点经销商老板和其业务骨干被K公司召集到了度假山庄，参加一个名曰“经销商成长计划”的重要会议。针对厂方与经销商组织结构上的矛盾点――经销商销售代表的职责内容不合厂方要求以及许多岗位经销商还未设立，计划的核心是经销商要逐步建立起与厂方对接的组织架构，内容涉及从市场查访员到后勤库管的几乎全部岗位，其中最重要的市场销售相关岗位设置。详见图1。 　　 　　K公司实行的是区域经销商制度：以地理区域作为划分基础，每一个区域设立一个总经销商和若干二级经销商。厂方的销售人员很少，通常一个省也就配置三四个人。K公司一直视零售终端为企业的命脉，在相应各个岗位上都有强将把持，但强将手下还得有强兵，如果没有经销商相应的人员支持就如同光杆司令。 　　K公司的主要产品是必须广泛分销的影像产品，技术服务要求高，故其网络店的标准、规范等也相当复杂、细致，而当前一个省的主要终端网络店可达500家，尚不包括待开发的新终端渠道，这就要求厂方必须通过大力推动经销商来发展其终端网络。随着原零售网络终端数量的日趋增多，原中心城市市场空间的日趋减少，K公司经销商们并没有在提高服务终端客户质量，开发新区域、新渠道上下功夫，反而大打价格战，跨区销售也日益严重，这是K公司不愿看到的。 　　K公司“经销商成长计划”的目的是：完善经销商的组织结构，并与自己的组织结构对接，以完成厂方的终端网络巩固和发展目标，建立新的经销商考评标准，作为原有标准的重要补充，换言之，如果经销商不按要求去做将面临很大的压力比如被厂方缩小区域甚至撤换。 　　 　　时间表 　　 　　在介绍完新组织结构中每一个岗位的详细工作职责后，会议第三天即开始讨论实施计划，即实施的时间表。 　　 　　表1是一张3个月的总体实施进度表，关于每一项内容的详细表格、报告、手册等细节已在会议前期介绍完毕。于是，经销商需要计划每一项具体工作的完成时间，虽然3个月内不可能完成所有项目(后来证明基本完善需要1年以上)，但其中自有厂方的道理： 　　1．K公司和不少大企业一样偏爱“高压”政策，针对其销售人员及经销商存在的惰性，故意在时间上要求苛刻，来增加经销商的紧迫感。 　　2．即使这个阶段耗时较长，K公司仍可以通过这次全盘计划给经销商明确其远景方向，有利于于双方长远的合作。 　　 　　人员对接如何促进“成长” 　　 　　K公司的目标是完善经销商的组织结构，与自己的组织结构相对接，逐步使新系统高速运转，所以他们想到的并不仅仅局限在人员岗位的设立上，其基本思路是： 　　1．经销商组织结构的完善必须首先建立在每一个岗位职责清晰明了的基础之上，所以K公司仔细阐述了每一个岗位职责。例如，终端销售代表的工作内容包括每人负责的区域及终端店数划分、日常工作应填写的每一张表格／报告、月度基本任务量等。 　　2．对于经销商一线销售人员，明确岗位职责仅仅是第一步，如何让他们真正成为能够完成公司任务的业务能手才是最关键的。所以详细的培训计划、激励计划，甚至是销售工具的配给都提上了日程。当然对于这些，厂方愿意给予大力支持。 　　3．销售人员离不开相关人员的配合、辅助。市场代表、市场查访员、销售信息助理等人员对于一线销售人员的强力辅助是必不可少的。 　　4．针对经销商非常薄弱的销售会议环节，K公司在会议中特别进行了经销商周例会的模拟演练，并开展讨论点评。K公司认为：销售组织结构的完善增加了新的岗位和新的职责，这对团体协同、高效作战的要求进一步提高了，而定期销售会议对于团队所有成员及时沟通、总结、下步计划的开展都是一个非常有效的途径。 　　可以很清楚地看出，K公司并不仅仅局限在对其经销商组织结构的“梳理”，更关心如何使其新结构高速运转起来，这正是“经销商成长计划”能否实现的关键。 　　 　　具体实施情况 　　 　　虽然会议的计划已经颇为详尽，但实际的操作过程中还出现了很多的变数。 　　以“市场代表”为例，该岗位职责主要是负责终端网络店标准的实施和维护、促销活动的组织、促销资源的管理等，厂家设有专门的岗位，但多数经销商原来没有设立。过去的模式为：厂家专员往往要通过一个经销商的若干不同人员(包括一些销售人员及其他临时人员)才能完成所有工作。随着网络店数量的日益增长、服务规范的日益提高，这种一点对“散点”(若干不固定点)的方式显然不能适应新要求。K公司让经销商对于这一点有了深刻认识之后，采取了“全程参与，步步紧跟”的贴身保姆策略，以使这个新生命从出生的一刻就受到无微不至的培育，这个婴儿的父母虽不是K