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中国企业并购中跨文化整合 　　[摘 要] 跨文化整合对企业并购的成败及发展有着重要的影响。本文分析了跨文化整合所面临得文化差异和冲突，提出如何进行有效的跨文化整合。 　　[关键词] 企业并购 文化差异 文化整合 　　 　　在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大做强的方式备受青睐。然而值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。贝恩管理咨询公司（Bain Com2pany）的一项关于并购失败的调查研究表明，20%左右出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地源于企业并购之后的整合。全球并购整合业务合伙人jack prouty先生曾指出，整合失败中又有80%以上起因于企业跨文化整合的失败。所谓“跨文化整合”是指在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。跨文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅贯穿于企业并购活动的全过程，在并购结束后，仍需要一个较长的时期进行磨合，最终形成新的企业文化。 　　一、跨文化整合所面临得文化差异和冲突 　　跨文化整合由于将原来两种不同文化的企业合成一个全新的企业，不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，而文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。文化差异可分为民族文化差异与企业文化差异。 　　1.民族文化差异 　　不同民族文化的差异，具体来说有以下几个方面的表现: 其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征，如西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维, 常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用, 成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式，在系统的环境中, 这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。其五，不同的宗教信仰。宗教与民族社会思想文化、风俗习惯、道德伦理紧密联系在一起，是民族传统文化的重要组成部分，并购整合中一定要了解并尊重对方的宗教信仰。 　　2.企业文化差异 　　中国企业文化的主要内容是儒家文化, 这与国外企业文化，尤其是欧美的企业文化存在极大差异。由于中外企业成长经历和外部环境各不相同, 它们在信仰、价值观、行为规范、经营风格上都存在较大的差异, 由此引起文化冲突及文化风险。 　　(1)经营思想与经营方式的冲突。作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点, 这就是互利、效率、市场、应变, 特别是在互利方面, 其指导思想是“双赢”, 在市场中要更多地考虑对方的获利性。但有些企业却认为要把追求利润作为企业惟一目标, 只把服务作为手段, 总想着自己获取最大利润, 倾向于“―锤子买卖”。在企业决策方面, 中国许多国有企业长期习惯于集体决策、集体负责，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理结构，决策层和执行层分设，建立监督机制；在一些民营企业中，习惯于独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求，这样在不同所有制、不同管理体制的企业并购后形成了决策方式的冲突。 　　(2)价值观方面的冲突。对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。长期受政府行为和传统文化影响，使中国大多数国有企业经营者求稳怕变，不敢冒风险，惟恐丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会。另外，由于产权不明、责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束，盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与并购中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业员工，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇、能停就停，上班懒散，缺乏主动性。而在外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的价值观。 　　(3)劳动人事方面的冲突。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业注重于考虑员工的资历、经历、学历，在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在外资企业、股份制企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工