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企业并购中文化整合问题及对策研究 　　[摘 要] 近年来越来越多的企业通过并购以实现对外扩张和增强自身的核心竞争力。但大部分企业在并购后,并未能取得预期的协同效应和财务回报。据统计,在这些失败的案例中,80%直接或间接源于文化整合的失败。本文对企业并购中出现的文化整合问题进行了剖析,并提出了相应的对策。 　　[关键词] 并购 文化整合 　　 　　企业并购是当今世界经济发展的重要趋势,也是企业向外扩张和增强核心竞争力的重要手段之一。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治.施蒂格勒说过,“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的”。但是大多数企业在并购后,并未能取得预期的协同效应和财务回报。据麦肯锡公司的一项调查显示,在过去20年里,全球范围内70%的并购重组是失败的,而在这些失败的案例中,有80%直接或间接源自于新公司文化整合的失败。 　　并购容易整合难,最难当属企业文化的整合,而不仅仅是业务和财务方面的协同和整合。企业的文化整合是一场实实在在的文化战争。并购重组后的文化整合,是企业并购能否成功的关键因素之一。 　　一、企业文化整合的必要性 　　彼得.德鲁克认为企业管理不仅是一门学科,还是一种文化,有自己的价值观、信仰和语言。企业文化被视为企业的灵魂。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感,使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言。企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性,企业文化整合对并购成功与否具有重要意义。 　　1.文化整合是确保并购成功的关键因素之一 　　企业并购不同于正常运营下组织机构的一次大调整,势必会对被并购企业员工固有的行为模式和价值观产生巨大的冲击。这种碰撞如果不能妥善处理则有可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购由于企业文化整合出现问题,导致大批高层管理人员和咨询师离职。 　　2.其他整合依赖文化整合 　　并购中人们看重的是物质要素的整合。但物质要素如果与企业文化不协调,其结果是事倍功半。Binkinshaw和Bresman研究发现,如果能在被并购企业内创造出积极气氛,淡化文化差异的消极影响,则能促进战略和财务整合的能力。 　　3.文化整合有利于产生1+12的并购效果 　　企业的并购都是以壮大企业、更大利益化为前提的。企业并购将两个具有不同文化特质的企业联合在一起,需要它们相互协调和配合,以充分挖掘现有的资源潜力,实现协同效应,提高企业整体竞争力和持续发展力。 　　二、企业文化整合失败的主要原因 　　1.企业领导层对文化整合重视不够 　　相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。在企业并购过程中,往往主要精力放在业务、资产、人员、或有负债、对价、支付方式、风险等方面,而忽视了对文化差异的考察,更欠缺对日后文化整合的通盘考虑。据波士顿咨询公司的一项研究发现,只有不到20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。这种情况在我国企业并购中也比较普遍。 　　忽视文化整合的结果是,大部分企业直到并购整合时才发现,双方企业文化价值观差异很大。如果双方在文化上均个性较强,则冲突不可避免。如2008年闻名的“达娃之争”,在表面上看是宗庆后与达能的权利之争,实际上也是双方领导的个性之争和文化较量。 　　2.企业文化整合工作表层化 　　企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面,并没有深入到理念文化层面。在具体实践中,不少企业或只注意统一标识、符号、色彩等外包装,或局限于各种文体娱乐活动,或热衷于做厂服、唱厂歌。这些虽然有助于企业做好文化整合工作,但却没有将整合深入到精神文化层面,员工的行为模式、价值观并没有发生质的飞跃,因此,这样的整合很难有实质性的效果。如联想并购IBM后,起初热衷于每天早晨做广播操、开会之前唱公司歌曲等,而忽视了精神层面的文化整合,结果一大批新招聘人员由于无法认同联想的企业文化而纷纷离去。 　　3.对企业文化整合的态度和方法不得当 　　不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合,文化整合的模式应该是多种多样的。但在实际操作中,往往并购企业自认为优越于被并购企业,理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。这种方式可能短期内形成统一的企业文化,使重组表面上取得了成功,但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至导致强烈的冲突。如苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突,就是因为并购方的过于强势态度伤害了液压阀厂员工的感情,引起反感和抵制造成的。 　　三、文化整合的模式选择和比较 　　根据并购双方文化的变化程度和并购方获得企业控制权的深度,企业文化整合模式大致分为三种:同化、融合和分离。 　　同化是指被并购方完全放弃了原有的价值观和行为假设,全盘接受并购方的文化。这种模式适用于并购方文化强势且极其优秀,同时被