项目管理进捗管理.docVIP

进度管理 按照交货期限完成软件系统或者产品的管理活动就叫做进度管理。实际上就是把到交货期为止的一段时间划分成各个开发工程，然后针对每个开发工程制定相应的计划，并对计划和进展情况进行对照管理。换句话说，进度管理就是对计划的管理。 在项目一开始的时候，建立切实可行，有可能成功的计划是进度管理的开始。然后经常对照计划把握实际的进展状况，尽最大的努力预先防止进度的延迟。 一旦发生了进度的延迟，必须要及时采取对策，把延迟缩小到最小限度以内。这个时候重要的是一定要制定防止再发的措施与计划。 本章将沿着图2-1所示的进度管理循环图，按照“开发计划的制定（Plan）”、“进度状况的把握（Check）”、“延迟的对策（Action）”的顺序进行学习。 开发计划的制定 ~Plan~ 在本节中，将就项目开始时制定的开发计划书进行考虑。 做任何事情计划都是重要的。开发之前，带着要做什么、什么时候做完、怎样开展工作、怎样标准化等问题战略性的计划项目，收集起来做成开发计划书。 开发计划书的内容 制定开发计划书的时候，一定要细化到每一个作业模块，使每一个担当者都能够明确了解所有的作业内容。 一般的开发计划书都包括以下内容： 接下来开始详细介绍开发计划书的内容。 2.2进度状态的把握 check 随着开发作业的进行，领导必须判断项目是在顺利地进行还是已经拖后了。如果被推后，就必须及时地作相应措施。 领导进行判断的材料来源于项目成员的进度报告。也就是说：成为计划和实绩的判断材料。 图2.2-1 进度的把握方法 　　　　图2.2-2 把握 进度状态的几个要点 月间作业计划书 成员以开发计划书里记载得内容为参考，做成“月间作业计划书”。做成时期一般是月初或是上个月月末。 另一方面，领导对“月间作业计划书”的检查要点如下：如有问题应向成员、下级领导指出。 灵活的运用月间作业计划书，对成员有以下的效果： 周间作业报告书 成员以月间计划书为基准，以周单位和下周预定为内容记入“周间作业报告书”。 一方面，领导从周间作业报告了解成员的进展情况，根据需要给与指示和建议。 以上面的观点，灵活的运用周间作业报告书，可以有以下效果： 客观的进度把握是？ 领导为掌握项目进展，在周间作业报告书里必须要那些情报？ 在现实的项目开发中，对开发计划中立出的估计值，一定要过剩并不是很现实的；预定也要根据现实情况调整。 情报的收集方法 领导要善于利用各种各样的机会找出工作中的问题点，及早的防止进度的拖延发生。所以，不仅要通过“进度会议”，还可以通过“日常会话”收集情报。 情报的收集和交换方法可以有“公式形式的”和“非公式形式的”。 表2.2-2 情报收集方法的总结 方法 目的 公式形式的 进度会议（定例化） 以周间作业报告为基础，与成员谈作业上的问题，必要时提出建议。 留下会议记录，将决定事项通知周围的人。下次会议，以记录为基础，确认未解决问题。 非公式形式的 日常会话 除了会议以外，通过与成员的会谈，及早的解决问题。 成员有复数作业时，会议指示的内容可以通过日常来包容。 延迟的原因 我们总是希望一次决定的计划能够顺利地完成。但是现实总是因为各种各样的原因，让工作被推迟。 2.3 延缓的对策 ~Action~ 判明了作业推迟原因以后，我们必须立刻作出决策挽回被推迟的进度。 对推迟的对策有图2.3-1的分析顺序。其中的（1）（2）的对策是属于领导的权限范围。（3）（4）一定要和项目管理者恳谈后得到同意。 图2.3-1 作业推迟的对策 工作效率化 首先，领导必须和担当好好的谈话，查找出工作推迟的真正原因。在此基础上，将病因摘除，提高效率挽回进度。 作业的再分配 在组内重新分配工作。但是，要注意简单的帮助他人，并不能为他人带来长远的好处。有可能的话，还是要让以前的担当者从头到尾做，你只能帮助他其中的一部分。 计划的重新定做 假如做了“作业再分配”后，图表计划还是不能做到，我们只能重新定制计划了。 成员的追加 如果我们通过“作业再分配”、“计划的重新制定”还是不能达到目的的话，只能向其他组求援了。但是，要注意，一般简单、粗略的补充很容易使项目陷入混乱的状态。 所以，请注意以下几点。 2.4 进度管理的技巧 支援人员 旧成员 项目 领导 补充人员时的要注意点 领导对来支援的人员要进行作业项目的指示和说明。而且不要忘了管理起支援人员的作业内容和进度。因为他们也是项目成员。 领导要支援人员的时候，一定要考虑其技能。不这样的话，指导工作将会花去更多的时间、工数。 领导必须促使元来的成员更加努力的工作，不然，支援人员会认为自己受损。 图2.3-2 成员补充体制 削减提供的机能 给提供