可口可乐与非常可乐(娃哈哈)得渠道分析.ppt

Ligne éditable avec entête et pied de page du menu Affichage 从可口可乐渠道的发展分析看 非常可乐的渠道得失 目录 可口可乐公司的基本情况 可口可乐公司的基本情况 可口可乐公司的基本情况 . 可口可乐公司的营销策略 可口可乐销售区域分布图 可口可乐公司在中国市场营销渠道的发展 可口可乐公司的渠道分类依据的最基本原则 可口可乐公司在中国市场营销渠道的发展 举例说明： （见图2-3-2 ） 可口可乐公司在中国市场营销渠道的发展 渠道划分其他原则 可口可乐公司的渠道分类 可口可乐公司在中国市场营销渠道的发展 终端客户服务功能分析 可口可乐公司渠道的优点 渠道最短； 反应最迅速； 服务最及时； 价格最稳定； 促销最到位； 对价格和物流的控制力强。 以大城市为主，兼顾农村市场，同时使的销售策略更加本地化。 可口可乐公司渠道的缺点 重视城市市场，轻视农村市场，容易出现销售盲区； 人力、物力投入具大，渠道费用高； 对装瓶厂的控制较弱，装瓶厂之间的协调与利益分配难度较大； 合作伙伴的积极性与效率优待提高； 直销与网络的复合模式增加了渠道管理的难度。 娃哈哈公司的基本情况 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立。 1991年组建杭州娃哈哈集团有限公司，陆续在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。 娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。 2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。 娃哈哈“八大经营思想” 坚持主业，小步快跑； 规模取胜； 高度集中的管理模式； 产品策略上的长蛇阵； 营销联销体； “销地产” 模式； 引水养鱼（跟外资合作）； 侧翼进攻。 娃哈哈营销模式经历了三个阶段 第一个阶段：与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有渠道进行推广，抢占先机。 第二个阶段：90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，农村城镇市场大重组，娃哈哈与各地市场大户联手，编织起新的市场网络，渗透到大江南北每一个角落。 第三个阶段：1996年前后，随着饮料市场的繁荣，更多企业进军农贸和专业市场进军。“多头经销“ 、”窜货”现象严重，一旦市场出现暂时滞销，会造成恐慌性的降价。 娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式营销，开始编织“联销体”网络。 “联销体”模式 娃哈哈的营销组织结构： 总部—各省区分公司（共2000多人）—2000多家特约一级批发商 —特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端 “联销体”运作模式： 1、每年开始，特约一级批发商承诺一定数量的年度销量，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈将支付与银行相当的利息。 2、每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 3、娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。公司还常年派出销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至当地的一批商仅仅提供资金、仓库和搬运工，其余营销工作都由娃哈哈派出人员具体完成。 结果： “目标和利益”共同的产品销售团体 “联销体”模式：以利益机制建立新型的厂商关系、强大的分销系统 1、不直接掌控终端，严格控制渠道各级价差 设计一套层次分明、分配合理的价差体系。促销重点是经销商， 公司根据市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备， 及时推出促销政策。 2、“先打款后发货”的业务模式 利用分销商资金降低企业现金流风险 3、“卖不掉的货我负责” 解决经销商的后顾之忧（实际退货的不多） 4、“年终返利”制度 确保经销商积极增量，减少退货的内在动力 5、成立专门机构，巡回查处“窜货” 发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在 一起，以准确监控产品去向。 联销体示意