企业文化：品牌并购中的文化问题.docVIP

品牌并购中的品牌文化与企业文化矛盾 文/王吉鹏 我个人十分关心中国企业的并购与重组问题，比如联想并购IBM的电脑部门，TCL并购阿尔卡特、施奈德、明基并购西门子的手机部门。在关注过程中有一个问题一直困扰着我，就是品牌文化与企业文化的矛盾，并购方的企业文化将对并购的品牌产生什么影响，特别是被并购的品牌比较强势的情况下。比如我个人是IBM的忠实用户，即将面临一个问题：下次再买电脑，我会买THINKPAD么？ 并购好比结婚，品牌如同各自的小孩，如何当好后爹后娘，将是一个战略问题。 如果是强势企业并购弱势企业，而对方品牌在市场上影响力太弱，就可以将对方的品牌雪藏起来，如果对方品牌还有些影响力，可以将它定位于低端，采用多品牌战略，这种情况下，企业文化对并购的品牌的品牌文化负面影响小，甚至有提升的作用。但一旦是弱势企业并购强势品牌，如联想并购IBM品牌，或者两个实力与品牌相当的企业并购，比如惠普并购康柏。对方的品牌又不可能被舍弃，企业文化对品牌文化会有什么影响呢？ 根据企业文化与品牌文化的关系，我们可以简单分为，关系密切型与关系疏松型。 关系密切型就是产品、厂品、人品三品合一，品牌往往是企业文化的深厚积累，比如IBM是行业领导者，卓越的蓝色巨人，一提到IBM的笔记本，就是最好，最贵。宝马、联想等都属于这类，我们称之为原生品牌的。 关系疏松型的就是品牌带有浓厚的策划印记，弱化厂商，强化品牌，比如早期的脑白金，来的多神秘，你根本不知道是谁生产的，像一些代工品牌多属于此类，像白酒中独领风骚的金六福等，这类品牌完全是现代品牌策划的产品，操纵他们的多是精通广告营销的高人。 并购一个关系疏松型的品牌，相对容易，因为在长期的宣传过程中，企业并不对该品牌的市场表现产生影响，脑白金被卖了，依然畅销，金六福被卖了，丝毫不影响它的市场表现。但并购一个关系密切型的品牌就非常麻烦，风险极大。因为品牌中掺入了太多企业文化的因素。 所以最难的是这种并购，因为原有品牌不可避免的有不同程度的贬值。IBM电脑部门被联想收购之后，“THINKPAD”在电脑领域就立即贬值，许多忠诚的FANS就立即倒向惠普。现在的“THINKPAD”几乎毫无变化——人没变、品牌没变、售后服务没变、广告没变、品牌主张没变，但还是贬值了，因为联想无法给消费者以“卓越”的印象，一个蓝色巨人的背影正在远去。以下是我简单总结的战略选择。 第一招，迅速提升自己形象，让人感觉自己配当晚娘。 弱势企业并购强势品牌，首先面临的第一个考问是：你能做好这个品牌么？联想并购IBM的个人电脑部门，市场上立即引发连锁反应，联想能驾驭好THINKPAD品牌么？联想采取的方式就是立即提升自己给予坚决的市场信心——首先，我能力，我的品牌也是一流品牌；其次，我有方法。联想并购IBM之后，利用这个能振奋国人的机会，大力提升自己的形象，“让世界一起去联想”，极力打造国际化的联想形象，让人感觉它是有实力，有资格当IBM电脑部门的晚娘。它通过完全保留IBM的原有部门，一切都原封不动，让人感觉而且一切按照IBM的习惯来，放纵这个孩子，向市场宣布，你们看，我是一个好晚娘，它的一切都好好的，该怎么还是怎么，我能给予的，就是尽力的支持支持支持。 通过这种大规模的提升自己，让原有品牌也得到提升，即使“THINKPAD”品牌损失一点，也能从“LENOVO”上得到补偿。 同样的失败的案例发生在TCL身上，它没有利用并购优势企业，来提升自己的品牌，保住的品牌价值，被并购整合缠住，白白浪费了机会。 第二招，让品牌回归策划，让人遗忘它有晚娘。 市场实践证明，品牌文化是可以和企业文化关系疏松的。并购一个强势品牌，并不一定急于表达自己适合当晚娘，最好让人的注意力转移到品牌本身。这种策略极为适合原来自己没有名气或者名气小的企业。希望主推被并购的强势品牌，最好的措施就是，让品牌回归策划，让人遗忘它有晚娘，坚决不让企业文化进入品牌文化的宣传领域，努力让该品牌保持原有的发展势头，成为一个策划品牌。 中汇天恒并购健力宝，就是采取这种方式，不再突出中汇天恒的企业文化，更不会宣传健力宝的企业文化，而是突出健力宝的品牌文化，让人们忘记健力宝企业。而在这方面失败的反例同样是健力宝，张海并购健力宝后，极大曝光了个人的知名度，让人一喝健力宝就想到张海，当张海身败名裂，健力宝品牌大打折扣。 第三招，变更自己的身份，让人感觉它不是晚娘养的。 大家都统一变名字，谁也不能说谁被收购，谁也没有后娘。爱立信和索尼在手机领域都做不下去的时候，联合起来，更名索尼爱立信，索尼和爱立信各自的品牌谁都没有后娘，比如TCL并购阿尔卡特，更名为“TA”，也是这种做法，它对阿尔卡特在欧洲市场上的最大程度避免损失。 第四招，完全按照原有文化塑造自己，让晚娘成亲娘。 这种是最理想的状态了，一旦成功的将自己塑造成原来