十大跨国公司在中国如何选拔人才？.docVIP

　　金琼：富士通(中国)有限公司总经理办公室担当课长 　　-富士通(中国)的总经理就是中国人 　　-在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限 　　记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？ 　　金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台 湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中 国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算 由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员 工都派回日本，以实现员工的完全本土化。 　　在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日 方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在 销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干 到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普 通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。 　　在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开 始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员 工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年 管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出 自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。 　　IBM三千美元打造一名员工 　　张榕：IBM(中国)有限公司大中华区招聘经理 　　-IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30%-40% 　　-今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司 　　记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？ 　　张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride(自豪感)，第二是in novation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。在公司的文化建 设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你 是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作 热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。 　　邝懋功(IBM中国技能培训总监)：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人 每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就 是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓 高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追 求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，I BM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。 　　处人力资源总监 　　刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产 　　-礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司-礼来的人力资源 政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援 　　记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此 有什么特别的措施？ 　　刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身 来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度 、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。 　　礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工 作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望 。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活 ；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。 因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我 们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和 非工作之间找到平衡。 　　在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇 ，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的 业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员 工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资