陳德起項目管理講義.ppt

项目管理 第一.立項規划 第二.時間/費用匡算第三.組織計划編制 一、项目需求分析 二、项目可行性研究 一、项目需求分析定义 项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备 二、项目需求分析过程 1、需求的产生 需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节 两类需求 公共需求与公共项目 私人需求与私人项目 2、需求分析 需求的识别 项目启动阶段首要工作 始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础 需求的表达 需求建议书 案例：需求识别 假如你感到居住多年的房屋以显陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司问你需要什么样的布局、风格时，你是如何描述的？ 需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会怎样？ 装修完毕，你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气的。” 责任很明确：客户没有明确告诉委托人他所希望的目标；委托人也没有进行充分的调查与研究 你能将小组的项目需求描述清晰吗？ 3、立项报告——需求建议书（Requirement For Payment , RFP） 定义 就是从客户的角度出发，向承约商全面、详细地陈述、表达、说明如何满足其已经识别的需求建议书 内容 项目工作陈述（承约商做的主要工作和工作范围） 项目目标（实体内容、项目交付物） 项目目标的规定（具体要求，如物理参数等） 客户供应条款（客户提供的保障，物品的供应等） 付款方式（承约商最关心的） 项目进度计划 对交付物的评价标准（可能包括承约商的背景、经历、技术方案、质量、进度、成本等） 对承约商项目申请书的要求  第二 時間、費用匡算、組織計划編制 一 前提——项目范围 二 時間（进度）管理 三 費用管理 四 組織計划編制 一 项目范围 产品范围 确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 项目范围 为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作——项目做些什么？如何做？才能实现项目的目标 产品范围和项目范围的关系 产品范围的界定——产品要求的量度 产品范围的完成——对照产品要求来衡量 项目范围的界定——项目计划产生的基础 项目范围的完成——对照项目计划来衡量 产品范围和项目范围紧密结合——保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品 （二）项目范围的界定——WBS（Work Breakdown Structure） 一、概念 将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元——工作分解结构（WBS） 二、目的 便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利 提高对成本、时间及及资源估算的准确性 为绩效测量与控制定义一个基准计划 便于进行明确的职责分配 三、意义 界定准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本、时间的正确估算，尽量避免超出预算 界定的恰当——不会返工，否则——变更——破坏项目节奏、进度，返工、延长工期、降低工作效率和士气——大大超出预算 四、工具：工作分解结构模板和分解 工作分解结构模板（WBS）——项目要完成或产出的最终细目的等级树 分解——将项目主要的可交付成果分解为较小、更易管理的组成部分 五、过程 客户需求建议书、项目范围说明书——项目范围内的工作分解：具体、细致、明确的执行单元 = 绘制WBS = 项目工作分解结构词典——对WBS的所有工作包进行详细说明（树型结构） = 每一项工作落实到人 ——项目组织分解结构（OBS 落实责任）= 每个人需配备的资源——项目资源分解结构（RBS 配备资源） WBS分解的一般步骤 总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素 WBS图例 关于工作包 定义 在WBS中最底层的子项 工作包可以在子项目工作分解结构中进一步分解 如果项目经理把一个工作范围分包给另一组织，这个组织必须有比主项目中更加详细的层次计划和管理这个工作范围 （三）项目范围的变更 一、原因 项目处在不断发展变化之中，所以项目本身难免发生变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这种变化和修改就是变更 二、变更范围 范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合同 三、范围变更请求 不同的来源，不同的形式出现 四、来源（5个方面） 外部事件，如政府的新法令 发现新技术、生产手段或方案 最初制定范围计划时存在的失误或遗漏 项目团队本身发生变化 业主新要求 五、影响 可能是项目范围的扩展或缩小，导致成本、时间、质量或其他项目目标变更 六、实施