雅居乐地产薪酬策划方案华信惠悦咨询(PPT 46页).pptVIP

* 薪资架构方案- 成本变化分析 房地产板块 说明： 该总成本的增幅是基于采用以上测算原则，以及将大部分（90％）的员工纳入薪酬架构的假设之下的最低成本； 经过三个阶段的调整后，固薪架构的总体最低成本增加19％；全薪增加18％； 该方案最主要的成本增加的部分在6 -12职等（即中基层管理/专业人员层级）；而从全薪来看，部分职等如3、13和15职等全薪成本则会降低； * 薪资架构调整后的Compa-ratio分布-通过逐步分阶段的调整达到目标状态 房地产板块 固按照薪酬方案的设计，达到薪酬目标状态之后，compa-ratio在80％-90%之间的人数为50％左右；分布呈现正态; 根据薪酬测算的假设，主要的变化在于原来绝大部分的员工薪资比率低于60％，第一阶段调整之后，大部分员工的固薪compa-ratio位于70％－80％的区间； 全薪的测算假设绩效到达良好 * 薪资架构表4- 物业及会所 薪酬架构表4：房地产- 物业及会所 说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；- 固浮比例参照目前及市场做法稍作调整； 总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到1.7倍不等 * 薪资方案分析- 现有薪资与薪酬架构的比较 薪酬架构表4：物业及会所 说明： 固定现金收入(TGC)架构根据各层级的薪资定位，各职等的薪酬中位值从P25到P50，薪酬区间从P10到P75之间不等； 将目前薪资嵌入固薪架构分析，83％的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，17％的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；10％的员工处于薪资区间的最高值；10职等以上未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，但由于目前大部分的员工薪资已经位于目前的市场定位内，而且薪资支付的离散程度较大，薪酬调整的机会较小，故薪酬成本增加较少； 总现金收入的根据绩效差异，拉开绩效最优和最差的薪酬，总体上保持薪酬竞争力在P25到P75之间，在高职等职位（14以上）的薪酬激励空间可达到P90 * 薪资架构方案- 成本变化分析 物业及会所板块 说明： 固薪架构的总体最低成本增加3％；全薪减少2％； 该方案最主要的成本增加的部分在5 -11职等（即基层管理/专业人员层级）；而从全薪来看，部分职等的全薪成本则会降低； * 薪资架构调整后的Compa-ratio分布 物业及会所板块 目前的薪资分布，40％的员工的固薪compa-ratio在90％-100％之间，而全新的compa-ratio有40％的员工在100％-110%, 浮动薪酬的比例较高； 根据薪酬测算的假设，主要的变化在于原来绝大部分的员工薪资比率低于70％，调整之后，大部分员工的固薪compa-ratio位于70％－80％的区间； 根据物业的薪资定位，目前的薪资已经略微超出目标状态，因此需要考虑薪酬资源投入的必要性和合理的重新分配；在目前的定位前提下，未来大部分员工的薪资涨空间较小；而一般员工层级的浮动薪酬较高，也需要考虑其合理性和必要性，在目前的薪酬方案中，对浮动比例调整之后，部分员工的全薪将相应减少； * 薪资架构表5 - 酒店(物业固薪的1.04） 薪酬架构表5：房地产- 酒店 说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）； 固浮比例参照物业的比例； 总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到1.7倍不等 * 薪资方案分析- 现有薪资与薪酬架构的比较 薪酬架构表5：酒店 说明： 将目前薪资嵌入固薪架构分析，51％的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，49％的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；5％的员工处于薪资区间的最高值；4职等以上未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，3职等由于目前大部分的员工薪资已经位于目前的市场定位内，而且薪资支付的离散程度较大，薪酬调整的机会较小； 由于目前的浮动薪酬部分的比例较高，薪酬支付的差异较大，固薪及全薪多数员工都落在薪酬区间之外，未来需要通过将薪酬资源重新分配，overpay的冻薪，调整浮动比例将差距逐步缩小 * 薪资架构方案- 成本变化分析 酒店板块 说明： 固薪架构的总体最低成本增加7％；全薪增加3％； 该方案最主要的成本增加的部分在4 -8职等； 由于目前的浮动薪酬部分的比例较高，薪酬的差异较大，对薪酬浮动比例调整后，未来总现金收入的根据绩效差异适当拉开差异，而在低职等一般员工层部分员工的现金总收入的将低于目前，将资源向高职等职位倾斜； * 薪资架构表6 – 球会 （物业固薪的0.8） 薪酬架构表6：房地产- 球会 说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）； 固浮比例参照物业的比例；