集团化企业的组织与人力资源管理(ppt 39).pptVIP

阿里巧巧 阿里巧巧 集团化企业的组织与人力资源管理 报告人：吴向京 山东鲁能人力资源发展中心 SHANDONG LUNENG HUMAN RESORCE DEVELOPMENT CENTER 我们的课题——集团化公司的组织与人力资源管理研究 缘起： 对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思 在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考 对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考 组成： 公司法人治理结构以及外部相关环境的研究 公司文化与管理现状的诊断 在以上两部分基础上的组织设计建议 人力资源管理各技术模块的设计 基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法 二、当前的问题 问题： 1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯 2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。 3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。 三、我们的建议 量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人治理结构 有力的本部——职能清晰的内部组织 制度安排——明确规范的人力资源制度安排 一、法人治理结构 股东——所有权 董事会——经营权（监督权） 监事会——监督权 经理班子——管理权 当前我们的法人治理结构问题： 一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权 比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会 * 今日话题 一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨 一、课题与概述 集团化—发展的选择 公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，投资基金）。 你的发展阶段？ 个人化 （组织创始阶段） 职能化 （组织形成阶段） 功能分层 （组织规范阶段） 产业决策 （组织扩张阶段） 组织创新 （组织再造阶段） 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 显然，大有大的好处 典型目的： 1、金融与实业融合——资金安全与高效 2、产业链——关联交易——低成本 3、市场共享——客户链 4、四两拨千金——少的资金控制大的发言权——股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化 中国式的集团化还有另外的目的： 1、政府的拉郎配——政绩需求 2、企业界装点门面的需要 3、合法避税 你组建集团的目的有哪些？ 然而，大有大的难处 民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”： 不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？ 哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？ 集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？ 管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？ 你遇到哪些管理上的问题？ 二、公司内部组织 集团化公司的常见组织模式： 集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。 集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。 战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。 经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、