项目管理基础讲义.ppt

* 采购计划 自制-外购分析 自制：make,指在组织内部进行某一项目工作 外购：buy,指从组织外部获得产品或服务 通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购 * 采购计划 x2 2 3 4 6 7 x 需用量（千件） 4000＋12x 13x 14x 成本（千元） 0 转折点法 * 采购计划 自制-外购分析（续） 在采购计划编制阶段做出自制-外购决策 同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本 其它考虑的因素 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等 * 采购计划 订货提前期 库存量 （千克） 300 200 R＝100 1 2 3 4 时间（用） 交货时间（L） 交货时间（L） 交货时间（L） 交货时间（L） * 采购计划 保险储备 400 300 R＝200 B＝100 0　　　　 1　　　 　 2　　 　　3 时间（月） d=10 d10 d10 存量 （件） * 招标计划 输入 采购管理计划 工作说明书 其它计划 工具与技术 标准格式 专家判断 输出 采购文档 评价标准 工作说明书更新 * 招标 输入 采购文档 合格供应商列表 工具与技术 招标说明会 广告 输出 建议书 * 招标 招标概念 招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。 * 招标 招标类型 公开竞争性招标 有限竞争性招标 询价采购 直接签定合同 * 招标 公开招标的特征 平等性 竞争性 开放性 * 招标 公开招标的一般流程 招标准备阶段 投标准备阶段 开标评标阶段 决策签约阶段 * 招标 公开招标的详细流程 组建招标班子 编制招标文件和标底 发布招标公告 投标者资格预审 文件答疑 开标、询标、评标 决标、授标、签约 组织招标班子 申请批准招标 编制招标文件和标底 发布招标公告 投标资格预审 发放投标文件、收 取投标保证金 组织招标文件答疑 接收投标文件 开　　　标 询　　　标 评　　　标 决　　　标 与中标者签订合同 履行合同 组织评标委员会 申请公证 未中标单位 收回招标文件， 退还投标保证金 * 风险概念 风险厌恶型　　　　中性型　　　　　　风险喜好型 效用　　　　　　　效用　　　　　　　效用 风险　　　　　 风险　　　 　　 风险 * 风险概念 风险识别 风险评估 风险监控 风险响应 * 风险管理计划 输入 项目章程 组织风险管理策略 定义的角色与职责 相关利益人的风险承受能力 组织风险管理计划模版 工作分解结构（WBS） 工具与技术 会议 输出 风险管理计划 * 风险管理计划 风险管理计划内容 风险管理方法 项目所使用的风险管理方法 使用的数据来源 风险管理的角色和职责 风险管理活动的负责人及相关人员 风险管理预算 风险管理的预算（例如资源） * 风险管理计划 风险管理计划的内容（续） 风险管理的频度 根据项目生命周期来描述在不同的时间段执行的风险管理活动 风险数值描述 预先定义定量风险分析中不同数值的标准与含义 风险阀值 当达到风险阀值时所采取的活动。对于不同的利益相关人（项目经理、客户、高层经理等）会定义不同的阀值 * 风险管理计划 风险管理计划的内容（续） 风险响应计划的内容与格式 确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要的动态文档 风险跟踪 记录项目中发生风险供将来的项目参考 * 风险识别 输入 风险管理计划 项目计划输出 风险分类 历史信息 工具与技术 文档评审 信息收集方法 检查表 假设分析 图形分析技术 输出 风险 触发器 对其他过程的输出 * 风险识别 风险分类 技术或质量风险 使用未经验证的或复杂的技术 项目进行过程中变更技术路线 硬件、软件和网络功能划分不合理 在有用的产品生产出来之前，该技术过时 不现实的质量目标 项目管理风险 不合理的进度 资源冲突 缺乏项目管理经验 * 风险识别 风险分类（续） 组织风险 对项目的重视程度不够 资金缺乏 外部风险 业主变更 法律纠纷 财务风险 组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 公司有能力继续进行该项目吗？ 公司的现金流是否能够支撑该项目？ 市场风险 产品或服务能推销出去吗？ 用户会接受并采用这一产品或服务吗？ 会不会被竞争对手赶在前面？ * 风险识别 风险检查表 可以根据组织中的历史信息对风险进行分类 例如项目