麦肯锡—中国五金矿产—同业绩挂钩的薪酬体系（文件六）.pptVIP

同业绩挂钩的薪酬体系（文件六） 内容 重新设计薪酬体系的目的 目标经营中与考核/薪酬有关的问题 以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长 内容 设计薪酬结构所需解决的问题 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限 按国际标准评定职等的步骤 岗位评级要素一览表 国际某公司的做法 设计薪酬结构所需解决的问题 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限 根据市场标准设计总薪酬 薪酬体系比较 中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平 五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低得多 市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿的差距 在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高得多，并不断增大 国际大公司高级管理层总薪酬的对比 薪酬总额(以总裁薪酬为100) 薪酬指数 五矿总裁与其它员工的薪酬差 向五矿建议的总薪酬设计基本方案 基本方案中典型职位的薪酬结构对比 基本方案中详细的薪酬构成 21 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 基本方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币/年 基本方案采取的总薪酬级差曲线比较 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 保守方案 保守方案中典型职位的薪酬结构对比 保守方案中详细的薪酬构成 21 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 保守方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币/年 保守方案采取的总薪酬级差曲线比较 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 激进方案 激进方案中典型职位的薪酬结构对比 激进方案中详细的薪酬构成表 21 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 激进方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币/年 激进方案采取的总薪酬级差曲线比较 三个方案同市场及现有水平的比较 各薪酬方案成本*比较 设计薪酬结构所需解决的问题 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限 1999年世界各国总裁的薪酬构成 市场水平的不同职位的薪酬结构 五矿现行的薪酬结构 确定各薪酬组成部分的变化范围 建议的薪酬结构 设计薪酬结构所需解决的问题 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限 北京的合资公司各职位薪酬分布 1999年薪酬范围* 指数 北京的代表处各职位薪酬分布 1999年薪酬范围* 指数 五矿现行的同职等内薪酬差距 系数* 万人民币/年 目标经营的基本奖金基数 目标经营的超额奖金基数 二级公司内部奖金发放百花齐放 建议的薪酬变动范围 指导原则 拉开同一职等不同业绩表现所对应的薪酬差距 保障基本生活需要 控制公司薪酬总量的增长幅度 五矿各职等的总薪酬上下限差距加大 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 强调业绩、业绩、业绩 业绩合同综合分值决定固定工资增幅的方法 业绩合同综合分值决定固定工资的增幅 原则 固定工资的设定范围在该职等工资的70-130% 根据两个因素决定固定工资加薪幅度： 上年度业绩合同完成分值 员工所在职等固定工资上限 业绩越好，固定工资增幅越高 标准达到上限将不再加薪 直线增加固定工资方法分析 矩阵增薪法举例 固定工资 A 100 B 100 C 100 奖金的宏观控制 总公司 奖金占净利润百分比目标设定 上限 70% 下限 50% 行业参考 50% 五矿00年实际值 60% 个人实际所得奖金计算方法 公司每年整体调整系数的确定和使用 设定调整系数为1，计算每一个岗位的调整前实际奖金，并汇总 确定个人同标准奖金对应的综合业绩分值 业务板块的整体业绩考核以业务板块总经理的业绩合同为出发点 小组为五矿设计的薪酬模型 计算举例（基本方案） 假设 除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为100分 除A、B、C、D、E、F、G、H、I外，其它个人业绩分值为100分 详细计算例子一