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OEC模式案例研究[执行力 15. oec表式目标的分解 16. 质量方针政策总账 17. 部门及目标管理分类账 18. 部门目标分类账的说明 19 部门管理方式的变革 20 快速造就人才的模式 21 员工行为机制的变迁 OEC解 决 中 国 企 业 执 行 力 的 系 统 方 案 22.目标分解与日清分解图 23. OEC的日清控制体系 24.日清的意义与要点 25.日清的七大工作方法 26. 日清的两个必须 27. 日清的三大原则 28. OEC的运作程序 29.日清的系统结构 30.日清的分解形式 31.至上而下的三段九步法 32.职能日清的九项要素 33.现场日清的七项内容 34.OEC的激励体系 35.激励的意义与原则 36.激励措施与管理手段 37.传统激励的误区 38.OEC的控制效果 39.OEC与五项修炼 40.绩效提升与执行力 41.OEC与现场管理 42.案例分析与借鉴要点 绩效管理的困惑 针对中国企业的平均寿命只有3?7岁这一问题,我们对二百 多家“正常活着”的企业进行了调查,结果发现:5%的人看不出来是在工作,而是在制 造矛盾,无事必生 非 破坏性的干。10%的人正在等待着什么 不想干。20%的人正在为增加库存而工作 蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献 是负效劳动。40%的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高 干不好。 疲沓的员工士气为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平?为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为 力?为什么员工抱怨存在的问题,而不去解决这些问题?为什么他们在工作中不去付出多的能力?为什么他们不去思考如何将工作做的更好?既然想挣更多的钱、获得更好的发展,却为何没有更 多的员工对自身的提高负起责任来?严格的管理制度已不起作用,效率问题日益严 重。已导入ISO9000,而质量问题越来越大,顾客 越来越挑剔。人本管理机制不见成效??企业凝聚力只能靠 钱。学习型组织??只见花钱,不见收益。业务流程再造抵触大??老板不敢动。企业执行力建立不起来,绩效推进的阻力大;绩效管理管不出效益??而利润的黑洞越来越 大。 基础管理的危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环 人人都有惰性??缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过; 散漫/不守纪律; 不善始善终/不了了之; 明日复明日,拖沓; 说话随意/不守信用/说了不算; 情绪用事,感情用事 身边常见工作伦理与工作性格的问题 日清日高管理模式是 做对、做到位的基础和保障 ?说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 ?今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了什么叫做不简单?能够把简单的事情千百万遍 地做好就是不简单。什么叫做不容易?把大家公认的非常容易的事 情,非常认真地做好它,就是不容易。 该管理法:是员工自主管理,随时纠偏、不断 进步的方法,是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。 OEC??化繁为简、以简驭繁OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中 国古典管理思想融为一体,与中国文化和管理实践相结 合的管理创新。哈默思想??流程再造:经营以市场为中心,管理以人为中心。戴名思想??全面质量管理:管理上坚持高质量、高效率、 高标准。泰勒思想??科学管理:管理精细化,系统化、模式化、成 为思考模型、培训模块。圣吉思想??五项修炼:是帮助员工超越自我、改善心智模 式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想 《易经》”易者一也”。就是变易、不易、简易。道学??“道法自然,无为而治”??自主管理儒学??“反求诸己,以人为本”??人本管理 人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献 企 业 如 斜 坡 上 的 小 球 没 有 止 动 力 就 会 下 滑 没 有 牵 引 力 就 会 停 滞 不 前 OEC SST 管理 创新 文 化 力以 消费 者价 值为 核心 的品 牌力 SBU 持续创新的 核心竞争力 OEC的源头??斜坡球体论 OEC管理法创造的奇迹: 超出海尔企望的发展速度。 2000年 40亿元 100亿元 406亿元 斜坡球体论(一) OEC是止动力??日日清企业在市场上所处的位 置,就如同斜坡上的一 个球体,它受到来自市 场竞争和内部员工惰性 而形成的压力,如果没 有止动力,就会下滑, 为使海尔在斜坡(市场) 上的位置保持不下滑, 就需要强化内部基础管 理这一止动力 居危思进 而非居安思危 斜坡球体论(二) OEC是拉动力??日日高对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”,70天工作水平就可以提高一倍,员工自觉形成了超越意识。 因而,从“日日清”到“日日高”,我们不难看出,这是一个不断否定 自我的