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某地产股份公司管理诊断报告 问卷调查 问卷调查内容和方式 问卷调查作为一种专业工具,可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据中海项目的特点,本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式,保证了调查内容的客观性。 问卷调查对象 问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导,本次调查采用无记名、自愿参与的方式,实际参与问卷调查者分布情况如表1-2所示: 表1-2:参与问卷调查对象一览表 调查对象 职位类别 股份公司 领导 股份公司 部门领导 地区公司 领导 股份公司总部职员 其他职员 合计 数量 1 18 13 50 30 113 诊断报告主要结论 通过调查和分析,总体上看,中海地产的经营管理状况基本良好,具有一定的管理优势。同时,中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段,存在着一些管理问题。 中海地产的管理优势 中海地产秉承中国海外集团(香港)的模式,在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索,并有多年的积累,因此具有良好的管理基础,具体表现为。 高素质人力资源 在调查问卷数据显示的有效值中,大专以上学历人员占总人员的95.6%,本科以上学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一,因此,拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。 在调查问卷数据显示的有效值中,中海地产人员年龄结构比例比较合理,30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2 %,40以上经验层人员为8.9%, 基本满足了公司长期发展的需要。 在访谈中我们了解到,中海特别强调员工的职业道德和专业能力,也非常注重人才的培养,因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评,很多公司都说“只要是中海出来的,什么时候都要”,这是中海员工具备较高素质最直观的体现。 管理规范化程度较高 通过访谈,了解到中海地产在公司管理规章制度方面建立了较规范的体系,各项工作基本上做到了有章可循,特别是在地产和工程承建的专业化管理方面,有比较规范的程序;通过调查问卷分析也得出相同的结论:从工作职责方面,大部分接受调查者表示其工作职责较为明确;从管理效率上看,大部分接受调查者表示管理效率较高,这都是管理规范化程度较高的体现。 3.良好的社会声誉 中海地产品牌经过二十多年的精心塑造,已经在香港和内地业界形成了非常好的品牌形象;在问卷调查中,吸引员工在中海工作的主要是三个原因:公司前景、个人事业和中海信誉;在访谈中,很多人表示:在中海工作可以当作是自己职业发展上的一次“镀金”,这些都是中海良好社会声誉的综合体现。 4.员工凝聚力较高 通过访谈和问卷调查,我们了解到中海员工的凝聚力较高。一方面体现在中海员工具有强烈的归属意识,都把中海当作自己职业发展的归宿,另一方面体现为中海员工对中海的未来充满信心,既便是因为最近公司重组过程中出现了一些问题,但是大部分中海员工都坚信必将迎来中海辉煌的未来。 中海地产存在的管理问题 目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间,初步确定了要实现“中海地产成为国内地产业的领先者”的战略目标。要实现这一战略目标,中海地产必须解决以下存在的管理问题: 公司战略问题 组织结构和业务流程问题 人力资源管理问题 企业文化问题 内部沟通问题 我们将在诊断报告第二节对中海地产目前存在的主要管理问题进行详细论述,并在第三节提出改进建议。 中海地产的主要问题 公司战略问题 公司战略是公司管理层制定的策略规划,目的在于明确公司在市场中的竞争定位和战略目标,并以此来统一、规范和协调公司各部门和所有员工的行为,有效配置公司的资源,以保持竞争优势,获得卓越的业绩。从调查结果来看,中海地产在公司战略方面存在以下问题: 没有形成系统的战略规划 通过调查我们了解到,中海地产虽然已经有一个明确的战略目标是“做国内地产业的领先者”,并制定了近三年的战略目标:到2005年,达到7个亿的净利润额,成交额、利润额、投资额保持每年20%的增长。但是目前还没有形成系统的战略规划,没有具体的竞争战略,没有将战略目标分解到每一个业务单元上,没有以战略规划为依据进行各种资源规划。 战略目标认同度低 中海目前对没有专设战略发展部门具体进行战略实施和控制,没有对战略目标进行宣传贯彻,员工对战略目标的认同度较低。在访谈过程中,我们了解到大多数中层管理人员对于公司未来的战略目标,没有一个清晰的认识,基层员工对于战略目标基本上不了解。 组织结构和业务流程问题 中海地产目前的组织架构是公司地产业务管理平台重组后到未来构建规范化组织结构期间的过渡方式,存在一些明显的问题。 现行组织结构不能适应公司战略发展的需