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某大型集团管控培训之五十五：集团管控之财务管控 ////0. 财务管控体系 2 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 财务管控体系 3 集团公司财务管控常见误区 一味照搬照抄西方先进的管控模式,妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状,不仅不会促进业 务的发展、管控的提升,反而可能导致业务部门的反感和抵触,影响业务的发展。 财务管理没有体系,或缺乏系统管控思路,导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况,关键的风险点 和控制点有哪些?对财务信息有什么要求,什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确 等等。 追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛,管控能力能否跟上发展速度,投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”,是企业生死攸关的首要命题。 优质资产包装上市,回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演,关联交易、担保倒贷、以股 抵债、占用资金等手段也屡见不鲜,随着上市公司内部控制举措出台,政策风险和问题隐患 如何化解,考验企业的生存智慧。 SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚,实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一 的规划,财务基础多元化使得信息共享,数据集成的难度颇大,此外管控模式未有定论往往 导致“穿新鞋走老路”,集团化财务管控推进缓慢,成效甚微。 传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心,预算管理、财务分析、税务筹划等管 控型活动弱化。其实,各级经营主体会计职能应有所侧重,集团公司财务部应以管理会计为 主,重点放在财务的战略管控;集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会 计并重,而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。 常见的现象:子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性;母公司认为子公司不顾 全大局,私设小金库,资金回笼打埋伏屡禁不绝。 奉行拿来主义, 画虎不成反类犬 缺乏系统的财务 管控思路和办法 一味追求跨越式 发展,财务杠杆 过度使用 上市公司沦为大 股东的“提款 机”,任由摆布 工具至上论,一 味迷信管控信息 软件的作用 集团利益冲突缺 乏有效化解防范 手段 职能认识停留在 初步阶段,未上 升到战略高度 财务管控体系 4 集团公司的财务管控的前提 财务主体多元化 产权关系复杂化 财务决策多层次 化 投资领域多元化 关联交易经常化 财务数据杠杆化 以多级法人制的企业集团为基本范畴,由总部(母公司)站在财 务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战 略规划、政策指引制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常 的,琐碎的,技术操作性的财务管理事宜。 财务管控体系 5 1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险 财务管控体系 7 集权式财务管理模式下的财权配置 在集权式财务管理模式下,母公司凭借其原始资本的权力,将子公司的 重大财权集中到母公司,并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到 子公司。财权的配置应包括以下七个方面: (1)融资决策权 (2)投资决策权 (3)资产处置权 (4)资本运营权 (5)资金管理权 (6)成本费用管理权 (7)收益分配权 财务管控体系 8 财务组织管控 董事会 审计委员会 总经理 财务总监 财务管理 中心 财务部 子公司财务部 会计部 结算部 财务公司 财务管理委员会 财务管控体系 9 财务人员管控 企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被 委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于 结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执 行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业 集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公 司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的 权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过 子公司股东