某大型集团管控培训之七十三集团人力资源管控模式.docVIP

某大型集团管控培训之七十三：集团人力资源管控模式 务流程关联紧密,关联交 易较多,还需要进行协调 与管控 ?航空主业内的企业在经营 管理方面还没有达到规范 化的管理阶段 ?多种不相关产业的投资运 作 ?非战略发展的重点企业 ?自身发展处于成熟、稳定 的阶段的企业 管理手段 ?财务控制 ?企业并购 ?审计/法律 ?财务控制 ?战略规划控制 ?核心人力资源 ?审计/纪检/法律 ?战略控制 ?投资控制 ?财务控制 ?审计/纪检/法律 ?核心人力资源 ?飞机业务运营调控 下属企业条件成熟时,集团可以采取财务管理型的管控模式 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 案例(续):不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理 的程度不同以及达成的管理要求不同 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 管控目标 ?股东投资回报 ?追求公司价值最大化 ?长远战略发展需求股东投资回报 ?航空主业公司整体协调成长 ?各企业经营行为的统一与优化 ?对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理 总部管控机构 与绩效管控方式 ?总部无业务管理部门 ?以财务指标进行管理和考 核 ?总部设置投资管理部门, 不设具体业务管理部门 ?以战略规划进行管理和考 核 ?股东回报指标考核 ?总部设置职能管理部门 ?对下属企业的经营运作与管理 进行多方面管控 ?分子公司经营管理绩效考核 核心管控功能 ?资产管理 ?战略协调 ?资产管理 ?资产管理 ?战略与经营运作管控 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 基于集团总部的职能定位与管控模式,界定核心管控内容与权限, 确定总部组织机构与核心职能、核心能力 核心功能财务/资产? 集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理 投资管理型 战略管理型 操作管理型管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理 + 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总 部 功 能 + 总部组织机构的管理 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 在进行集团管控时,要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整 性,在采购与销售方面拥有一定的自主权,对下属公司的利润及损 益表“负责”下属公司要实现×××的销售收 入与利润,谁应该“负责”实现此 利润? ? 经营采购 ? 销售管理 ? 业务营运 ? …? 子公司总经理 保持子公司经营价值链管理的相对完整 ?下属公司拥有与经营相关的采购权;集团进行采购物品 划分与授权; ?下属公司具有营运管理权力; ?下属公司负责销售业务;集团统筹营销管理与营销支持, 对各公司的销售网络进行协调与控制,建立渠道、客户 等资源平台;集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩 采购 销售 产品 创新开发 /投资 营销营运 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 子公司A 集权(控制) 分权(灵活) 子公司B 子公司C 子公司D 控制与灵活的 平衡和统一 最佳平衡点:由公司战略和子公司业 务定位等因素决定 因此,公司总部针对不同子公司的集分权程度不同,其目标在于实 现控制和灵活的最佳平衡点,实现公司整体和各业务的发展目标 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分 管 理 模 式 企业 战略 集团 总部 定位 总部 与 下属 公司 权力 划分 原则 战略管理权限划分 投融资管理权限划分 经营计划管理权限划分 人力资源管理权限划分 财务及监控管理权限划分 …… 明确 组织 结构 和 部门 职责 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分 ?总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报,不对下属公司进行 战略规定 ?总部原则上不干涉投资决策,但对投资收益进行审核,并动态跟踪 ?总部具有财务审计监察的权力 ?利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 ?总部不干涉下属公司的物资采购 ?总部不参与预算和计划制定,通过资本运营手段评价计划和预算执行情 况 ?总部不从事经营 ?对外派高管、财务总监具有任免考核权 ?总部不干涉产权以外的制度条例的制定 ?总部不对下属公司品牌、文化做要求 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 集团人力资源管控体系设计 战