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某大型集团管控培训之七十一：集团企业管控培训 C.S 集团事业级战略 SBU S集团运营级战略 Operation S 垂直一体化水平一体化专业化多元化国际化低成本战略差异化战略集中低成本战略集中差异化战略集团公司组织架构集团总部职能集团公司投资组合集团供应链组织方式和运作特点集团战略资源配置策略事业部的战略定位事业部的竞争战略事业部的组织战略事业部的供应链战略 战略对运营的决定作用战略选择战略结构支持战略实现的运营战略竞争战略决定运营战略供应链的运营目标供应链的作业方式效率质量创新客户响应 竞 争 战 略 差异化 战略 低成本 战略 产 品 战 略 创新性 产品 功能性 产品 供 应 链 战 略 响应型 供应链 效率型 供应链 学习型 组织 效率型 组织 组 织 战 略 第二层次:战略体系:横向的竞争战略、供应链战略与组织战略 第二层次 战略体系 3-价值链战略匹配 以某手表生产企业为例 最终用户 服务包装 市场营销组装制造原材料/零部件设计 低成本 如:塑料 的时装表 差异化 如:传统 高质量的 手表 低成本的 流行设计 多型号 特有设计 标准部件、 塑料外壳/表带 手工制作、 高质量 高度自动化、 大批量 小批量生产 自动化 部分手工 自动化 手工,使用 独特包装 大规模广告 大量低利润 零售店 在高级刊物 做广告; 严 格认证的零 售点 通过保修 期内无故 障设计控 制服务成本 单独返送 工厂 竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。 第三层次 战略保障公司治理、管控模式、组织结构a明确决策、资源配置权责、建立监督和激励机制 b明确组织在战略执行中的角色功能c明确组织间的协作关系流程制度(管理流程、业务流程)a清晰、高效、务实的业务流程b严谨、风控、规范的管理流程绩效管理a将战略转化为组织直至全员的行动,并确保实施 第四层次 战略实施 组织绩效管理 员工绩效管理 公司战略目标 年度经营计划 预算指标 财务核算 预算控制 绩效评价 员工绩效 SBU/子公司/部门 工作目标 工作过程 项目计划、工作计划、业绩目标 成果衡量 能力、态度、资源 工作量(价值、时间) 工作质:有效地创造价值人力资源规划 年度工作计划 ?集团公司治理结构的特点 ?集团公司治理结构内容 ?IT系统实现集团公司IT治理 ?中国集团公司治理结构存在的问题 ?完善集团公司治理的路径 ?国内上市公司典型的法人治理结构 第三部分 集团公司治理结构 集团公司治理特点-多级委托代理关系 股东大会 公司董事会 (集团)公司经营者 股东 子公司董事会 第一级委托代理关系: 企业法人财产所有权和经营权的分离 第二级委托代理关系: 集团对子公司投资,委托子公司经营 权力机构 决策机构 执行机构 监事会 监督机构 经济人假设信息不对称内部人控制 集团公司治理存在更多层的委托代理关系 子公司经营者) 集团公司治理结构 公司治理框架 1、治理结构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制 外部治理 经 理 人 市 场 资 本 市 场 产 品 市 场 劳 动 力 市 场 市场环境 法 律 法 规 社 会 舆 论 文 化 传 播 社会环境 内部治理 股 东 大 会 董 事 会 监 事 会 高 级 经 理 内部治理 治理机制 用 人 机 制 激 励 机 制 破 产 机 制 监 督 机 制 IT 治 理 国内上市公司典型的法人治理结构 图例: 领导关系 监督关系 其它机构 专业管理委员会董事会、董事长 监 事 会 … … 投 资 管 理 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 经 营 管 理 委 员 会 战 略 发 展 委 员 会 董秘办 权力机构 决策机构 监督机构 公司经营管理活动 股东 大会 总经理 执行机构 中国集团企业在治理结构上存在的问题(1)企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存(2)企业内部治理机制不建全,由于国有产权的非人格化,政府机构并非初始委托人, 没有掌握企业剩余索偿权,委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理 链条最长而代理成本最高,效率最低。(3)缺乏有效的经营者选择机制,激励和约束机制双重弱化。(4)董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看,国有企业董事会出现“外部化”、 “形式化”、“公共化”倾向,极大削弱了监督与评价经营者的绩效。(5)以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者 进行有效监督。但在我国,以市场为基础的外部治理机制发育不全,主要表现在以下三 方面: a银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用 没有得到应有的尊重和发挥。 b公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我