浙江国有商业银行WZ分行员工薪酬体系设计.doc

浙江国有商业银行WZ分行员工薪酬体系设计 3 WZ分行员工薪酬体系现状分析 3.1 WZ分行概况 第一家吸收外汇存款和发放外汇贷款、第一家办理远期结售汇业务、第一家 发行信用卡、第一家推出出口信用证、国际保理、福费廷、外汇宝和外汇期权等 国际结算和外汇理财业务、第一家办理“纸黄金”业务、第一家成立“华侨服务 中心”、第一家在营业网点安装“客户满意度”评判系统??1978年成立的国有 商业银行WZ分行在温州金融发展史上写下了诸多第一，谱写了与地方经济社会 共赢发展的绚丽篇章。 WZ分行坚持发展的理念，抓住危机中的机遇，率先复苏。风波的五年间， WZ分行除了2013年略亏外，2011年、2012年、2014年、2015年连续实现盈利， 五年共实现净利润35亿元。其中2014年在温州银行业全行业亏损的情况下实现 净利润10.84亿元，令业界侧目，赢得了外界的一致赞誉。困境往往能考验出本 色。金融风波中，WZ分行靠前指挥，敢于担责，带领团队稳住阵脚、上下齐心， 一手抓不良清收、一手抓业务发展，一步步带领温州中行逐步摆脱险境。2014 年，本外币存贷款新增额双双名列四大行第一。数据表明：2013年、2014年、 2015年三年存款新增总额列四大行第二名、三年贷款新增总额列四大行第一， 截至2015年末，WZ分行不良余额和不良率均居五大行（工、农、中、建、交） 最低。 2015年，面对温州经济金融形势依旧低迷、全市各主要银行效益大幅下滑 的困难局面，WZ分行在省行党委的正确领导下，深化落实总行、省行发展战略， 坚持“三笔三看三提高”，围绕“清收化解、客户基础、内控防案”三大工作主 线，积极应对，开拓进取，主要业务实现多项“赶超”，圆满完成省行下达的各 项任务指标，在逆市中实现了历史性好成绩，全行保持平安稳定，无事故，无案 件。 截至2015年末，WZ分行实现净利润8.73亿元，完成省行全年计划100.59%， 在全省贡献度为52.2%，在四大行中占比为67.3%，绝对额连续两年力压工行和建 行。实现拨备前利润16.63亿元，同比上升2987万元，增幅1.83%，完成全年计 划96.32%，为四大行唯一正增长的行。实现非利息净收入7.65亿元，在全省系 统内（含杭城地区合计）排名第二，同比增加5053万元，增幅为7.07%，其中公 司金融收入1.28亿元、个人金融收入3.92亿元、金融市场收入2.41亿元、其他 业务收入439万元，与同业相比，WZ分行中间业务毛收入排名四大行第三。 虽然各项考核指标在全省系统内或是温州市四大行内都较靠前，但其较往年 的增长率却是在逐年下降，2015年拨备前利润增幅仅为1.83%，净利润增幅为1% 左右，而总行当年发布的年报上净利润增幅仅为0.74%。去年年末不良贷款率为 1.43%，较2014年末的1.18%有所上升，不良贷款率近四年连续攀升。由于国有 商业银行的考核制度是层层分解即总行——各省行——各分行，如全省范围内， WZ分行利润贡献率再高，而由于其他地市行的净利润低甚至为负，就会影响全省 的净利润考核，总行对下级机构的考核只分解至省行层面，如果省行考核指标达 不到要求就会影响全省的奖金，进而直接影响WZ分行的员工绩效奖金，就会出现 “多劳却不多得”的现象。 3.1.1 WZ分行组织结构 近两年来，随着利率市场化推进、金融脱媒冲击以及行业市场竞争加剧，组 织架构调整成为国内商业银行应对经营挑战、提升竞争灵活性的重要战略选择。 2013年5月，总行很快启动了股改以来最大规模的机构改革，并从总行关键部 门开启了改革历程。根据总行在年中会议上“精简机构、合理设置部门、提高工 作效率”的精神，省分行及时传达至各地市行，WZ分行根据机构扁平化的要求， 主要在两方面做了推动： 一是以业务流程为导向实行条线管理，重新梳理银行流程，推动扁平化业务 管理。银行流程包括业务流程、组织流程、监督流程与服务流程，四位一体。业 务流程居于核心地位，组织流程、监督流程、服务流程要服从与服务于业务流程。 强调以客户为中心构建业务流程，组织结构因业务流程而变；强调前中后台分离， 前台前移、中台上收，后台集中。前台专业化经营，前台与中后台分立成为银行 产品营销的专业部门并实行客户经理制，以更好满足客户需求，中后台业务集中 处理，以提高资源利用效率；强调条线垂直运作与管理，由“块状”管理模式变 为“条状”管理模式，即由该机构主要负责人的单线管理变为上级机构各部门的 多线管理；充分应用IT技术，业务与管理操作流程电脑化、网络化、智能化。 二是在分支机构设置方式、下级机构的管理方式上推进扁平化组织机构。由 于WZ分行营业范围、业务规模较大，根据扁平化的机构设置来看，完全推行容 易造成反效果，因此在金字塔结构的基础上，附加以扁平化的推进产生，