奇客寻找自己增长“发动机”.docVIP

奇客寻找自己增长“发动机” 　　市场竞争已经从机会竞争、要素竞争进入系统竞争的时代，而营销模式代表的就是一个企业的系统力量。在上一期的封面专题《营销模式；从一线来，到一线去》中，我们讨论了企业发现适合自身的实效营销模式的途径。本期我们试图通过对奇客食品营销战略和营销模式变革的深度透视，为本土企业的快速成长提供借鉴。 　　有多少企业在走入误区后能够迅速重新崛起：在1个月内调整战略运营模式，构建全新的组织体系，完成销售体系转型：在2个月内构建全国销售团队，重塑渠道运作模式；在3个月内完成战略性新品的全面上市。 　　驱动这种变革的核心力量，在于企业构建了适合自己的实效营销运营模式。 　　 　　基础之误：战略与模式的缺失 　　 　　2004年9月，福建奇客食品以“运动时代最有型的饼干”亮相于长春秋季糖酒会，凭借三角形的饼干、全麦营养概念的诉求引起了业界关注。应该说，奇客的亮相是漂亮的，但也正是这个“漂亮的亮相”使奇客走过了一段弯路。 　　 　　一、产品结构：单薄的“早产儿” 　　笔者在糖酒会上初见奇客的产品后，马上涌起这样的念头：概念不错、包装不错、炒作不错，可惜产品结构单一，这对销售会有较大不利。果然，后来的事实印证了这一点。 　　为了让新品上市赶上秋季糖酒会，结果导致产品线单薄，这是奇客回顾自己历史时的一个“遗憾”。奇客在人市初期凭借强势传播赢得了不少消费者的眼球，但是单薄的产品结构在终端却无法形成气势，给消费者的选择不多，这给销售带来了较大影响。 　　饼干同时具有休闲和代餐的特性，在产品结构上具有多品种、少批量、选择性强、陈列要求高等特点，市面上的饼干品牌一般都有数十个SKU陈列在货架上，这样才能充分激发消费者的购买意愿。然而奇客新品上市较为匆忙，招商后又忙于满足客户订单，无暇再考虑推出更多的品种、规格，丧失了成功招商后再接再厉的良机。 　　 　　二、区域市场拓展模式过于零散 　　在市场基础和管理基础都很薄弱的情况下，一般企业的经营思路基本上都是稳扎稳打、循序渐进。但是奇客不同，它一亮相就企???在全国市场版图上留下自己的印迹，希望迅速在强手如林的饼业市场拿下自己的份额。 　　但是奇客给自己的时间过于仓促，使得宏愿打了折扣。直到参加糖酒会，整个企业都处于一种超负荷的状态，所有工作的重心都是围绕着如何在糖酒会上一炮打响，在成功招商后才发现还有许多策略性及基础性的工作没有完成，但此时面对市场上已经烧旺的热情，奇客已没有时间来构建一套体系，只好先做起来再说。 　　由于初期缺乏整体战略和模式指导，奇客在招商后的区域市场拓展上较为零散，对全国主要的区域市场缺乏策略性分析，市场拓展重点不突出，从而造成全国区域市场的拓展效率较低。 　　奇客原本希望以速度取胜，但事实说明仅有速度是不行的，只有在明确的战略和清晰的思路下才能最终赢得成功。 　　 　　三、销售团队单兵作战 　　在接下奇客这个项目后，笔者对奇客吴董事长说过，目前企业的状态像“散弹打鸟”，整个销售团队还没有充分磨合，大部分处于单兵作战之中，这大大削弱了奇客整体战略实施的执行力。当时，奇客整个销售团队也有点茫然：区域市场到底该如何拓展?公司的整体战略思路如何?对现有的资源该如何利用?这些疑问困惑着销售团队，最后只好按照自己的理解开展工作，走一步看一步，至于结果就只能“尽人事，听天命”了。 　　更关键的是，当时奇客还没有来得及完善营销组织体系，总部职能部门设置单一，人力资源缺乏，管理能力薄弱，也欠缺对关键业务流程的提炼，因此还无法为销售一线提供充足的服务和支持，也缺乏对销售业务过程的管理，这让销售团队感到工作效率较低、缺乏支持，基本上要靠一己之力与对手抗争。 　　 　　四、渠道拓展过于依赖经销商 　　基于区域市场拓展零散以及销售团队单兵作战的局面，奇客在招商后的渠道拓展上也面临困境。招商其实只是渠道拓展的开始而并非结束，企业招募到合适的经销商后，接下来至关重要的，就是要协助经销商共同规划渠道拓展的战略并予以实施。奇客当时身陷招商的事务性工作，对经销商和团队缺乏整体战略思路的指导，他们只能完全按照自己的理解工作，结果实力强或意识好的经销商业绩相对就好些，而实力弱或意识差的经销商就难以取得好的销售业绩。 　　由于当时的渠道拓展模式比较粗放，管理重心较高，工作重点只能放在和经销商建立良好的关系上，而无法向经销商提供经营和管理上的指导，这造成了经销商对推广奇客产品存在困惑，对未来的合作也缺乏信心。当然，形成这种局面的根本原因并不在于销售团队，而是由于奇客总部对渠道拓展缺乏战略上的规划和模式上的设计，对于通过何种渠道拓展模式来实现战略没有清晰的思路。 　　通过事后的分析可以发现，奇客在初期走过的弯路，主要表现为营销战略和模式的欠缺，无论是产品结