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奔腾黑马是怎样炼成 　　在众多品牌抢滩小家电失利的环境下，曾经名不见经传的奔腾公司，如何实现了从销售代理到OEM再到自由品牌的连续性跨越，并迅速成长为行业的“黑马”? 　　 　　市场：小产品，大市场 　　 　　国内小家电市场的空间十分广阔，市场容量至少有3500多亿元。在今后10年，中国将有33％的家庭迁入新居，这意味着，在今后几年，平均每年至少有260万个家庭的厨房家电要更新换代。面对如此大的蛋糕，企业一窝蜂地抢滩小家电市场。于是，就形成了两个论断――有人说小家电产业是“鸡肋”，也有人说是“鸡腿”。其理由来自两个方面： 　　从宏观看，虽然“小家电、大市场”的趋势日渐明朗，但这并不意味着小家电就此将步上康庄大道。从制造商角度讲，越来越多的国内厂商采用OEM生产方式，以求赚到“最后一桶金”，结果却“沦陷”为制造工厂，导致小家电市场上的国产品牌日益减少甚至消失。而且，外资品牌在中国进行OEM生产的产品一般属于普及型和中低档产品，技术含量较低，中国企业也很难获取核心技术。结果就是，规模越做越大，利润越做越薄。 　　从微观看，“大市场、大问题”的现象也比较明显。首先是产品同质化现象严重，这就使得产品没有个性化：其次，价格掩盖价值。同质化的直接恶果就是价格战，从而使产品价值出现贬值；最后是缺乏强势品牌。除了个别产品，如豆浆机、微波炉等，很多产品还没有出现领跑品牌。另外，从渠道商角度讲，随着国美、苏宁等渠道大鳄的快速“圈地”和向二、三级市场的下沉，以及部分制造商自建渠道，渠道商的日子也不好过。 　　认为是“鸡腿”的人则是越过表象看本质――目前的困境与局限，正蕴含着大量的契机。如同一枚硬币的正反面，就看你如何使用。实际上，狄更斯的经典名言“这是一个最好的时代，也是一个最差的时代”，已经成为今天小家电市场的真实写照。 　　 　　战略：发展路，三级跳 　　 　　上文所谈到的制造商和渠道商的发展方向问题，都属于企业价值链的选择问题。实际上，从渠道商转型制造商的成功案例有很多，从OEM型企业向品牌过渡成功的企业也不少。奔腾是从销售代理起家的，在其发展路径上，就经历了这两种形式的转变。从奔腾的创业初期来看，在奔腾的价值链选择上，向上可以做OEM、自有品牌的道路，向下可以做大代理业务，甚至发展成国美式渠道大鳄。两个不同的发展方向，决定着企业的未来命运。最终，奔腾选择了向上发展的路径。那么，在这条道路上，企业需要怎样完善自我，走向大成呢？ 　　从目前看，奔腾已经实现了三个阶段的跨越，即资源整合阶段、规范管理阶段以及品牌创新阶段，下一步面临的将是战略管理阶段。其实，奔腾的发展历程值得一些企业借鉴。 　　 　　 　　一、资源整合阶段 　　企业在起步阶段，一般规模比较小，主要侧重于单一的产品销售和服务。在这个阶段，企业面临的主要问题是如何熟悉市场状况、了解消费者需求和不断探究市场变化。 　　奔腾在1987年就进入这个阶段。在这一年，刘建国(现为上海奔腾集团董事长)花9000元开了一家卖音响的小店。随着实力的不断增强和社会资源的不断扩大，他开始为一些厂家经销各种家电，并成立了长江实业公司。进入1993年，随着对市场的深入了解，他选择了“依托名牌，借鸡生蛋”的发展模式，与美的和格力结成合作伙伴，成为它们在温州的独家代理商。随着进一步发展，在1997年，长江又开始了空调配件制造的业务，从贸易商转变为制造商。随后，又成为美的、格力、九阳等企业终端产品的OEM制造商。最终，奔腾实现了从代理商到零部件供应商的跨越。 　　这个阶段的企业，需要抓紧外部资源，包括社会资源、客户资源和市场资源等，并进行有机、有效的整合。这种外向的、纵深的发展，可以为企业积累大量的发展资源，使其逐渐从价值链的下游，向上纵深，在充分把握市场切入点的同时，更为后续的发展建立坚实基础。 　　 　　二、规范管理阶段 　　以销售为营销动力的中国企业，在新的发展机遇面前，之所以“衰老”或者“患病”，就是因为两个先天性的缺陷，即企业“市场功能”和“管理功能”的缺失。市场功能包括：技术研发、渠道建设等：管理功能则包括：科学化的市场决策、风险控制和生产管理等基础环节。 　　一个高速发展的企业如果没有这两个功能，不但发展成为问题，就连生存都将陷入困顿。为此，从OEM业务开始，长江就组建了20多人的研发队伍，由委托方提出功能、成本、外观等设计要求，长江按此要求开发产品，再交给委托方审核。但收取的加工费用却与其他OEM商相同。这样，就不会没饭吃，也不会引起客户的反感。随着飞速发展，在1997年，长江实业更名为奔腾公司。另外，在这种模式的推动下，奔腾在1999年成为美的集团在华东地区唯一的OEM生产基地。 　　为了保持技术创新的优势，奔腾通过与跨国公司、高等院校及研究机构的