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对商业银行电子银行部门绩效评价思考 　　1995年10月，第一家网上银行―美国安全第一网上银行在美国诞生（简称SFNB）。随后，国内绝大部分有影响的商业银行都陆续建立了自己的包括网上银行、电话银行、手机银行等产品在内的电子银行产品体系，电子银行业务已逐步成为商业银行重点发展的业务。为适应业务发展的需要，各商业银行纷纷成立了电子银行部门，主管电子银行业务的开拓、维护。电子银行部门作为新兴业务部门，其绩效如何评价一直是各商业银行关注的重点。目前，各商业银行对其电子银行部门的绩效评价都处于起步阶段，主要的评价方法有：单一指标评价法、多指标综合评价法。 　　1.单一指标绩效评价法 　　评价指标主要是电子银行收入、客户增长数量，评价办法是单一指标的实际完成情况与计划完成情况进行对比。 　　2.多指标绩效评价法 　　选取电子银行收入、客户增长数量、动户率、产品推广、业务管理、综合管理等六项评价指标，然后，对六项指标根据以往经验主观分配权重。最后，按照各项指标的权重与各项指标的实际完成情况进行综合加总，得出该部门的评价结果。 　　这两种评价方法简单易行，在电子银行业务发展的初期阶段对推动业务的开展起到积极作用。但随着业务发展的加速，该评价方法的不足也逐渐暴露，主要体现在以下方面： 　　1.长期战略与短期行为的失衡 　　现行的电子银行绩效评价方法都是以电子银行收入及客户增长数为核心指标来建立的，重点强调短期财务评价，与长期战略目标的实现联系不紧密，从而在战略的设计和实施之间留下缺口，造成战略制定和战略实施严重脱节。使管理人员过于专心致志于短期财务目标的实现，而不关注于策略和发展方向。结果使得发展战略成为一纸空文，只是各种大、小会议上的口号，无法与现实工作相联接，造成了长期战略与短期行为的严重失衡。 　　2.全面发展与短期利益的失衡 　　目前，电子银行绩效评价方法中，客户新增数量和电子银行收入作为核心评价指标权重高达70%。为追求短期绩效的提高，各行都将工作重心向客户的拓展上倾斜，忽视业务的全面发展。虽然都提出“以客户为??心”的口号，但实质上并不关注客户满意度的高低，因为该项因素并不包含在绩效评价内。对员工的培训力度也不断降低，认为该项工作不在工作重点之中，可以暂时摆一边。导致出现一方面客户数量大幅增多，电子银行部门绩效大幅提高，另一方面员工业务素质却不断降低，客户的售后工作停滞不前，客户满意度不断下降的现象。 　　3.事后评价与事前控制的失衡 　　现行的电子银行部门绩效评价中，仅包含结果性指标，只能对业务的发展结果做出事后评价，实质上忽视了影响结果性指标的若干因素。从而无法把握业务发展的关键因素，预测业务的未来发展，更无法控制业务的发展，导致事后评价与事前控制的失衡。 　　4.主观与客观的失衡 　　现行的电子银行部门绩效评价中，指标的权重分配还处于“拍脑袋”阶段，依据主观设想确定各项指标的权重，评价结果缺乏客观可信依据。 　　针对目前电子银行部门绩效评价方法中存在的不足，本文试图运用平衡计分对电子银行部门进行绩效评价。 　　平衡计分卡，即经营绩效平衡表，是20世纪90年代由卡普兰和诺顿开发的一种企业绩效衡量系统和管理系统。它的基本原理是：以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、客户、内部流程、学习与成长四个层次的绩效衡量指标体系。平衡计分卡模型考虑到了可持续发展的需求，将测评的目光引向了未来，突破了过去重视短期效益的局限。将单一财务指标与非财务指标有机地结合，更全面、客观地对企业进行综合评价。该模型提出后，以其简单，易操作等优点获得了广泛的认可。 　　1.构建电子银行部门绩效评价指标体系 　　运用平衡计分卡评价电子银行部门绩效，首先从战略出发，从四个层次构建评价指标体系。每个层次都由一个关键的问题所定义。 　　电子银行部门做为新兴业务部门，主要职责在于促进商业的业务转型；在发展电子银行客户的同时，多渠道、多形式增加电子银行收入。因此财务层次的绩效评价指标应与电子银行部门的发展目标相关。 　　谁是电子银行部门的客户?本文认为电子银行部门的客户分为潜在客户和拓展客户，潜在客户指已在商业银行开户，但仅办理传统业务的客户；拓展客户指尚未在商业银行开户的客户。这两类客户都是电子银行部门关注的客户。为了实现愿景，商业银行应采取加强宣传、创新产品等方式拓展客户群体，因此，客户层次的绩效评价指标应与客户市场的拓展及维护相关。 　　“为满足股东和客户的需求，我们必须优化哪些流程?电子银行部门应该怎样优化业务流程，提高客户的满意度。在内部流程这一层次的绩效评价指标应与电子银行业务的流程优化相关。 　　 “为了实现愿景，如何持续地提