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对电力企业绩效管理中几点思考 　　电力行业是事关国计民生的基础性产业，同时也是带有公用事业性质的能源供应企业，必须承担起应尽的职责，那就是保证电网安全稳定运行，向社会提供可靠、充足的能源，提供真诚、优质的服务，在最大限度上追求自身效益的同时，实现社会价值的最大化。 　　如何在追求企业自身效益的同时，实现社会价值的最大化，从而保证向社会提供充足、稳定的电能及为社会提供优质的服务，企业中的绩效管理必不可少。如何才能把绩效管理落到实处，真正发挥绩效考核在企业管理中的作用，激发员工工作的积极性、提升员工的工作水平、挖掘员工的内在潜力，推动企业不断向前发展，笔者有如下几点思考： 　　一、电力企业绩效管理要变“秋后算账”为“规范管理” 　　电力行业从发展到改革，再到今天实现了“厂网分离、竞价上网”的市场化模式的现状，绩效管理模式先后走过了“行政管理特色的业绩评价模式”、“兼顾财务效益与行业领先的双重绩效评价模式”和“电力体制市场化改进过程中法人资本金评价系统”三个阶段。但在企业推行“绩效管理”的过程中，并没有达到预期的作用和效果。 　　绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，管理中的所有职能，如计划管理、组织管理，以及领导、协调和控制都涵盖其中。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。 　　当前，电力企业的绩效管理还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚，这种“秋后算账”的绩效管理模式，关注的是工作结果，衡量的是员工滞后的绩效，这种管理模式无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，也容易使员工产生抵触情绪，使绩效管理限于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。 　　电力企业的绩效规范管理一是从电力企业绩效管理模式变迁来看，要逐渐克服电力企业的绩效考评体系单一片面的弊端，不断的向规范化、制度化靠拢；二是考评体系不能仍然以法人实体为评价对象，而是要侧重对经营管理管理者的考评；三是反应下属单位内部实??问题的指标也要包含在考评体系以内，否则不适用于各下属公司内部的绩效评价。 　　二、电力企业绩效管理要变“一纸空文”为“执行提升” 　　绩效管理执行力是电力企业执行力文化的重要内容，如果绩效管理制度缺乏有效的执行力作为保障，绩效管理制度只能是一纸空文，所以，要充分发挥绩效管理的作用，就必须强化电力企业的执行力。 　　为了强化电力企业的执行力，笔者提出“平台+主线+管理=品绩”即一条主线串管理，一个平台提品绩的深层次绩效管理体系的构建理念。 　　“一条主线串管理”，即以企业目标分解为部门计划、部门计划落实个人绩效计划的主线，形成上下连接、相互支撑的“计划分解连线”。 　　“一个平台提品绩”，即以绩效管理为基本平台，实现管理资源的整合，强化绩效沟通，绩效反馈和绩效辅导环节，提升员工的绩效表现、中层的执行力及企业管理品绩。 　　总之，“一线一台”式管理思想，以部门绩效为切入点，以中层管理者为核心、以岗位为基本管理平台构建绩效管理体系，将绩效管理评价和员工薪酬分配的宏观循环中，实现了“个人表现+部门绩效+企业发展”的有机结合。 　　三、电力企业绩效管理要从“政出多方”逐渐形成完整体系 　　一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，而从电力企业目前的绩效管理制度建设上来看，大多数电力企业只有一些奖惩条例及相关规定，而且往往这些制度之间比较独立，缺乏系统性，并且存在某些制度规定与企业实际情况脱节,实用性不强等问题：从考核看，电力企业的绩效考核主要是对安全生产、质量目标的考核，内容单一，不能全面衡量员工的绩效水平；从绩效考核执行力上看，电力企业现有的绩效考核实施力度不够，制度执行未能全部落实，流于形式；从考核结果应用看，电力企业现有的绩效考核主要用于对员工的奖惩，形式单一，忽视了绩效管理的核心功能；从绩效管理流程看，绩效管理体系只有“考核”，而绩效计划制定、绩效反馈与沟通、考核结果应用、绩效管理体系动态维护等环节严重缺失。 　　绩效体系的不完整，导致电力企业现有绩效管理在执行力上存在以下弊端：缺乏体系性制度规范和明确的流程约束，主观性强，随意性大；缺乏有限的绩效压力传导机制，绩效管理的战略导向作用难以发挥；绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导环节没有得到落实，难以发挥绩效管理的日常管理和改进提升作用。 　　为此，电力企业应将绩效考核提升到绩效管理的高度，如何提升高度，如何加强管理，必须建立一套包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核和绩效反馈等完整的绩效管理体系：首先是绩效计划，即通过战略目标的分解，制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标