小康食品餐桌上隐形冠军.docVIP

小康食品餐桌上隐形冠军 　　自从著名管理大师赫尔曼-西蒙提出隐形冠军的概念，企业界的人士豁然发现：除了可口可乐、微软、宝洁、GE等耳熟能详的百年企业外，还有一群鲜为人知的企业，它们可以“体型”不大，不像明星公司那样“招眼”，但却占据着各自利基市场的绝对地位! 　　赫尔曼?西蒙推崇的“隐形冠军”中小企业，并不是指绝对规模，而是着重于一个企业对市场的界定是否专注，他指出：“世界上有很多非常成功的企业，它们在自己的行业立足于“专”和‘久’，真正做到强而精，基业长青。”这些公司虽不为大众熟悉，却在本行业内享有很高的市场地位和品牌权威，深为渠道欢迎，经由渠道强力推动，产品市场占有率往往表现的更为出色。 　　“大音稀声，大象无形。”16年前，小康只是一家白手起家的小作坊，16年后，这家酱制品企业没有耀眼的光环，疏于市场的喧闹，却在细分市场专心耕耘出自己的隐形冠军之路。 　　 　　白手起家，产品为王 　　 　　隐形冠军的成长经历告诉我们，如果想进发光芒，就要从内在做起，在自己的肌体内注入“金子”的基因。 　　冠军之路，离不开中国经济发展的大环境。1994年，中国处于轰轰烈烈的经济变革时期，24岁的韩圣波瞅准时机，从一家国企辞职后开始创业，成立了乾隆食品厂，当时只是一个生产牛肉酱的小作坊。 　　创业之初，韩圣波既是业务员又是老板，每天开着三轮车去送货。虽然辛苦，但他够胆大、边干边学，加上产品实惠，良好的素质和服务被客户广泛认可，在周边也打出了一定的名气。 　　然而，尽管良好的产品质量为企业带来不少订单，在当地也铺开了一定的销售网络，但企业却缺少一个有影响力和可以直接对外传导的产品品牌。当时政府提出。人民热议的建设小康社会的目标带给韩圣波一个灵感何不将产品名称命名为小康牛肉酱7这个直接能让消费者产生联想的名字为今后小康在牛肉酱产业的领先位置埋下了伏笔。有一定的资源积累后，韩圣波在1995年注册公司，将厂名改为小康食品有限公司，管理体制步入正规。 　　创业期虽然艰难，但顺利的销售让韩圣波意识到“好产品”的重要性，好产品就???最好的广告，不花钱的广告，这个朴素的道理，让韩圣波决定把品质、品味放在第一位，借助好产品的自然传播和黏性，把销量做起来。直到现在，小康依然坚持品质至上。 　　其一，“酱”香不怕巷子深。对于食品产业来说，最重要的竞争元素还是口味。小康决策者认为企业要发展自己的核心竞争力，先要从内在做起，在自己的肌体内注入“金子”的基因，通过口味留住客户，留住终端。这一策略在企业内部被贯彻得非常好，凡是在终端购买过小康酱制品的消费者，重复购买率特别高。 　　其二，严把质量关。小康率先在同行业执行ISO9001质量管理体系，并很早就通过HACCP食品安全管理体系，从产品原料基地建设，到中间生产加工环节，到终端销售服务，建立一套完整的产品质量安全保证体系，从而确保小康牛肉酱系列产品的质量稳定和提高。 　　隐形冠军的共性之一，就是产品带给客户独到的价值，如品质优异、技术独特等，产品是企业的第一竞争力要素，保持产品在市场和渠道的优越竞争力，这是成为隐形冠军的必要条件。 　　 　　做稳、做强、再做大 　　 　　隐形冠军不在于企业做得多大，而在于所处的行业里它能否做到行业先锋，成为细分市场的领头羊。 　　随着公司规模越来越大，到1998年小康的组织机构体系基本形成，牛肉酱产业也发展了很多种品类。当时市场需求强劲，公司产品在很多时候都卖到断货，甚至有客户拿着钱在厂房附近旅馆常住，等待发货。这时有专家建议小康可以做得更大一些，彼时韩圣波一直处在一线市场，对自己公司产品的受欢迎程度比较了解，再者他感觉反正公司要做大，广告迟早都要做，早做比晚做好。于是当年就在央视投入800万元的广告，成为徐州第一个在央视打广告的私营企业。并且在全国各地建立分公司，发展势头迅猛。一时间到处可见小康的办事处。 　　尽管这个决策是基于产品的市场前景和消费者需求的考虑，但没有完善管理架构的扩张以及不恰当的扩张模式注定了这场战略变革会以失败收场。正如哈佛商业学院的安德鲁斯认为：“战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。”小康当时的资源条件尚不具备。 　　因而，大规模扩张活动运作了两年，占用资金非常大，公司不仅在管理方面跟不上组织扩张的需要，生产能力也不能匹配市场的需要(生产流动资金做广告了，没钱做生产)，损失了1000多万元。到2000年，眼看势头不对，小康的管理层经过讨论认为，企业发展不在于做得有多大，而在于在所处的行业里能否做到行业先锋。由此。企业由“做大”战略转向擅长的“做专”，从快速推进转向稳步发展。一是继续加大在牛肉酱产品领域的技术研发，立志成为牛肉酱行业的领头羊；二是收缩战线，退出一些战线较远的市场，聚焦几个区域市场，精耕细作；