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康师傅FMCG终端行销管理 　　销售人员的生产力管理始终是销售管理的核心和难点之一。其难点就在于销售人员是分散作业，销售管理人员无法随时随地了解和掌握销售人员的工作行为，因此也就无法及时给予指导、纠正、表扬或批评。虽然目前一些企业在进行销售管理时建立了管理人员随同销售人员拜访客户的制度，但对于规模较大、拜访客户比较频繁的快速消费品销售领域，执行这种制度时仍会觉得力不从心。 　　固然，业绩结果作为考核指标可以成为对销售人员进行管理的主要参考。但过分注重结果，放松对过程的控制，往往会导致销售人员短视，他们会减少对销售无直接帮助的工作的精力投入，比如忽视货架整理、新品推荐等工作，从而为企业未来业绩的成长埋下隐患。 　　本文所推荐的终端监测系统，是在康师傅原有零售研究系统（快速消费品产业内的铺货检查便是这一系统的简化版）基础之上发展出来的。这是一个以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具，因其应用方向主要偏重于对销售人员及终端生产力的管理，为与原有系统区别，特命名为“FMCG终端行销管理系统”。 　　这一系统是通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列信息，经过一系列加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照事先设定的参考指标，让管理人员轻松掌握每个门店及每个销售人员的作业是否达到了企业的要求。 　　这一系统仍然继承了康师傅零售研究系统中的一些经典指标，如铺货率、排面率、回转系数及平均价格，以此作为市场策划与管理人员对现有产品的日常管理及新品的上市管理不可或缺的监测指标。 　　 　　FMCG终端行销管理系统之功能 　　 　　主要功能：销售人员（Sales）的生产力管理 　　销售人员的核心任务就是完成销售业绩目标，即上级下发的销售量目标。看似简单的一项任务，难就难在每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期实际销售额的上升而水涨船高。这就直接导致上下级之间就业绩目标和实际销售能力之间的博弈：上级千方百计要把目标拉高，以激发和逼迫销售人员产生最大的动力并为此竭尽全力；而销售人员则想方设法说服上级不要把目标设定得太高，甚至为此隐瞒自己的销售能力。 　　作为博弈的结果，双方最终会确定一个目标。但管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了对销售量的进度进行关注外，也会设计其他一些管理考核指标以促使销售人员提升其劳动生产力，避免因销售人员作弊而导致销售机会丧失。 　　一般说来，销售量的产生来自于以下逻辑： 　　总销售量=销售门店数×单店销售量（忽略各类型终端销售力差异） 　　单店销售量=销售品项数×单品项销售量（忽略各类型品项销售力差异） 　　单品项销售量=销售排面数×单排面销售量（忽略各类型排面销售力差异） 　　综合以上公式可得： 　　销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量 　　因此，销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测反馈、调整与纠偏。 　　销售门店数产生自公司各产品的铺货行为。 　　销售品项数产生自公司新产品的不断加入（产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化）。 　　销售排面数产生自公司对排面空间的争夺与维护管理（排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化）。 　　单排面销售量产生自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力（可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题）。 　　此外，因供应终端而造成的潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对这一部分进行监测和反馈也可以有效地改善销售人员的业绩达成状况。 　　根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列四个方面的管理指标的报告，以辅助提升销售人员的生产力： 　　1.品项分布管理（单品/单店/单城市三个层次） 　　分别为单品铺货（即分布）管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估三个层次的管理，从这三个层面逐级排查，寻找改善机会。 　　2.排面管理（畅销品/份额/品质/合理性四个向度） 　　分别从畅销品排面、店内排面份额、排面品质及排面的合理性四个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可以额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。 　　3.第二陈列管理（份额/到达两种方法） 　　可采用第二陈列的份额（适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路）及第二陈列的到达率（适用于第二陈列比较少的士多店等）两种方式进行此向度的监测和报告。 　　4.供应管理（缺货状况） 　　仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。因这一系统重点在于反映管理状况，提供给管理层作后续改善的参考，且受调研周期及相关利益人回避原则的限制，无法也没有必要提供确定的缺货品项和终端名称。 　　销售管理的信息需求及对应报告指标（含参考标准）如表1：