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关于商业银行VIP客户营销发展思考 　　 摘 要：商业银行在VIP客户市场的竞争越来越激烈，商业银行的VIP客户的经营构成了商业银行利润的主要来源。在商业银行VIP客户营销发展中，普遍存在客户需求把握不准确，银行账户管理成本呈现无差异化趋势；同时对VIP客户的定位标准混乱，缺乏可续的管理机制，客户管理维护成本高，全员营销价值理念不强，拓展市场措施手段过激等。为了促使商业银行VIP客户营销健康发展，要从品牌形象、主管部门支持、政府与公众媒体联系、同业关系和员工忠诚度等方面下工夫，建立良好的VIP客户关系。 　　 关键词：VIP客户；营销；客户关系；商业银行 　　 中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0051-02 　　 　　 商业银行VIP客户，又称为优质客户、关键客户和重要客户等，是指那些占商业银行客户数量的比重不大，但是综合贡献度较高的客户。目前，商业银行在VIP客户市场的竞争越来越激烈，从商业银行的角度来看，VIP客户的经营构成了商业银行利润的主要来源，对商业银行的发展具有重要的战略意义。 　　 一、中国商业银行VIP客户营销发展现状分析 　　 由于20%的VIP客户为商业银行创造了80%的经营利润，很大程度上决定了商业银行的发展，因此，任何大客户对商业银行自身的发展都至关重要。目前，VIP客户的争夺已成为各商业银行市场竞争的主流，归纳中国商业银行VIP客户营销发展现状，主要包括以下几个方面。 　　 1.客户需求把握不准确，银行账户管理成本呈现无差异化趋势。拓展和维护高端客户的根本途径是为其提供专属的个性化金融理财咨询与服务，进而建立起良好的客户关系，为提升客户对银行的忠诚度和贡献度打下基础。然而，现在许多商业银行不能准确把握高端客户的需求，高端客户专属的产品种类少，尤其是理财类产品，不能满足高端客户投资理财的需要，部分银行不能做到为高端客户提供个性化的贵宾服务，缺乏主动为客户提供市场信息和提出理财规划的勇气与能力，许多银行设立的贵宾区、理财室没有充分发挥作用，甚至沦为摆设，许多客户经理的理财范围仅限于本行现有产品，其服务水平仅停留在向客户??销产品的层次上，不能从提高客户资产的综合收益为最终目的出发，严重影响了银行在客户心中的专业性和美誉度。在商业银行的内部管理中，资产100元的账户与资产100万元的账户所需的管理成本是一样的。但是资产100万元的账户给商业银行创造的盈利却远远大于资产100元的账户。管理成本的无差异化，使得商业银行的工作人员未能将其区别对待，致使优质客户未能享受与其贡献等同的服务。 　　 2.对VIP客户的定位标准混乱，缺乏可续的管理机制。目前，绝大多数商业银行仅仅以客户在本行的金融资产数额作为评定标准，忽视了对客户综合潜力的关注，也不重视对客户贡献度、忠诚度的考量，这样不利于商业银行经营管理的持续性和风险控制的要求。同时，全国统一的界定标准，却忽视了地区经济发展的差异性和各级行的不同经营特点，不能清晰地梳理高端客户群，对向客户提供个性化服务制造了障碍。实际上，各商业银行的理财业务发展很快，但仍然缺乏能真正为高端客户提供理财服务的人才，对客户经理的选拔、考核制度不科学，不合理，对现有客户经理没有按计划进行专业培训，不能最大限度的发掘和引进高水平理财人才，没有一套行之有效的运营管理机制，无法调动客户经理维护高端客户的积极性，这些问题严重阻碍了高端客户关系的建设与发展。 　　 3.客户服务要求高，管理维护成本高。商业银行VIP客户资金雄厚、风险较小，可以为商业银行带来丰富的利润，为商业银行的发展贡献较大，是各商业银行竞相争夺的焦点。VIP客户一般在多家商业银行办理业务，对服务质量和服务效率要求较高；另外，这些客户常常要求商业银行简化业务流程，缩短其业务办理的时间，大客户的这些要求与商业银行合规管理和风险控制相违背，这样，就增加了银行VIP客户的管理和维护成本。与此同时，针对VIP客户，各商业银行普遍采用较高的维护费用来维护。为留住VIP客户，商业银行必须承担较高的公关费用和拓展费用。尤其是行业里标志性的客户，常常需要各种维护费用，如送各种小礼品、请客吃饭等等。在VIP客户群体中，VIP客户之间的攀比现象严重。进而，各商业银行唯有不断地提高维护费来挽留这些VIP客户。 　　 4.全员营销价值理念不强，拓展市场措施手段过激。目前，在大多数商业银行，开发维护VIP客户的工作人员主要是直接与VIP客户接触的客户经理。在商业银行工作人员的想法中，认为VIP客户相关的业务由客户经理负责，与本人关系不大。在这种缺乏全员营销的环境中，VIP客户没有得到很好地维护，以至流失到其他商业银行。与此同时，VIP客户的某些服务要求高，甚至是一些不合规的要求