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吉利收购沃尔沃后整合问题探究 　　摘 要：吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，只是“万里长征走完了第一步”，企业并购之后的整合对于企业非常重要。借助吉利并购沃尔沃这一案例，分析中国企业海外并购之后面临的战略整合、管理整合、员工整合和文化整合问题，并提出相应的策略，以期为中国企业海外并购的相关问题提供参考。 　　关键词：企业并购；整合风险；吉利；沃尔沃 　　中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0120-02 　　1 案例回顾 　　1.1 收购背景 　　浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，在全球建立了完善的营销网络，旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始，吉利提出了战略转型：不打价格战，将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时，总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。在此目标之下，福特公司出售沃尔沃公司。 　　1.2 收购达成 　　北京时间2010年3月28日，中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100％股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。 　　2 收购后面临的整合问题 　　彼得?德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部，如何在投资完成之后进行有效的整合，真正实现“1＋1＞2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80％左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。 　　2.1 品牌整合 　　如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年经新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。 　　为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。 　　吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。 　　2.2 业务整合 　　债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来成本的高昂，因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。 　　高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计在15亿美元左右，《中国经营报》有消息称，吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元，背负巨额债务，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外，为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。 　　2.