大企业集团管理模式 2010年5月30日.pptVIP

大企业集团管理模式 什么是企业集团？企业集团的特点 集团化企业管理的目的和要求 集团公司管理模式的主要内容 以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则 按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分 操作管理型控股公司管理模式特点 操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分 操作管理型管理模式的优点和缺点 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理型管理模式的适用范围 战略管理型管理模式的特点 战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系 战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分 战略管理型管理模式的优点和缺点 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理型管理模式的适用范围 财务管理型管理模式的特点 财务管理型管理模式下的各项权限划分 财务管理型管理模式的优点和缺点 财务管理型管理模式的适用范围 集团管理控制的手段 三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利 两项管理是集团顺利运营的基本保证 企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量 案例一、一个国有控股的集团公司 母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限 母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理 母子公司管理体系之三——重大决策管理 母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理 母子公司管理体系之五——企业经营管理 案例二：湖南华菱钢铁集团 湖南华菱钢铁集团 华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司 华菱钢铁集团总部组织结构图 华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心 在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治” 华菱集团把国有独资的大集团发展模式同投资主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构 华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制 为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施 华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践 集团管理的几个问题 母公司对子公司（非上市公司）直接行使某些管理权 《国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》 谢谢观看！ 管理模式 需要的管理职能 财 务管 理 战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供 集团总部职能 监 控 发 展 控 制 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的 官僚式控制 市场式控制 团队式控制 以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。 任何管理的基础 各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。 以利润考核为基础，利润中心 不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。 无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上 重大经营决策权 选择经营者权 收益分配权 子公司自身的产权变动：包括兼并、分立、破产、歇业等 投资行为：子公司投资**万元以上的项目 融资决策：**万元以上的担保；超过**万元的对外融资 全资子公司行使人事任免权 控股子公司按法定程序决定管理层 参股公司按照合同委派高级管理人员 管理层的考核与激励办法 法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案 内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方