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浅论连锁商业集团财务管理 　　近几年，家乐福、沃尔玛、好又多、麦德龙等大型卖场不断扩张，在短短的10年时间里，这些外资商业零售企业的规模已经占居国内零售企业的前列，在竞争最为激烈的大型商业企业中，外资控制的份额更高达80％。随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世贸组织时对开放外资零售企业投资期限的承诺，国外商业连锁企业将会以更快的速度、更大的规模进入我国二级和三级市场。按现有形势发展，在商业零售行业，将很有可能在某一地区或某一领域出现相对垄断的外资零售企业。如果国内商业零售企业在近几年不加快发展并提高管理水平，则会面临很大的威胁。本文就商业集团公司在信息化时代下如何做好财务管理的部分问题进行讨论。 　　 　　一、建立、健全适合连锁商业企业发展的财务控制系统 　　 　　1．建立、健全统一的财务核算制度 　　商业集团在执行国家颁布的《企业财务制度》和《企业财务通则》前提下，必须制定与本公司实际情况相适应且非常具体的内部财务制度，保证本公司下属所有经营部门的核算口径一致。零售企业的核算可以说是比较烦琐的，其特点是单据处理工作量大、负债经营、权责发生制原则执行困难、核算科目及项目非常明细等，因此总部需要对公司收入、成本、费用项目中可能发生的相应业务做出统一的规定，让每位负责财务核算的会计人员按总部规定的方法进行收入、成本、费用明细核算，保证整个集团公司内各核算单位的核算口径一致。这些同一口径的数据也是集团总部对各个业绩和非业绩部门的经营和管理成果进行横向和纵向对比分析的基础。 　　2．建立、健全内部考核和评价管理体系 　　现代企业一般在每年年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，公司总部财务、计划部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿。这里的操作模式一般是：收入类指标和不可控费用(如折旧、开办费、租金)作为固定预算的形式下达，可控费用(如物耗、包装费、损耗等)采用与销售收入挂钩的费用率来进行弹性预算，半可控费用(如事???性收费、招待费等)作为分阶段性的管理指标来下达，各项财务指标根据各个门店的具体情况(门店竞争、位置、面积、增长潜力等)，逐步分解到各个门店及其他业绩部门，最后报总经理审批通过后下达执行。 　　这里强调一点：即整个预算制定过程受人的主观判断影响较多，在实际执行过程中，有可能出现预算与实际相差甚远的情况，例如年中某门店附近新开了一家竞争门店，则该门店一般会组织多场大型而很有力度的促销活动来打压对手，这样，该门店的广告促销费用将远超过其预算。这种情况下，我们一般采用“权限管理”的方法处理。所谓“权限管理”就是在预算基础上，对于投资项目、预算外的费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限，在总部或片区单列计划支出，不作为考核门店业绩的依据，以确保在外界条件变化情况下，整个财务预算体系仍然可以正常执行。 　　财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点是落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况及时查找原因，提出解决问题的方法，严格落实总部制定财务预算考核的经济责任制。 　　同时，我们强调：恰当的能力评价方法对各门店或部门第一责任人的能力评判也是很重要的，公司总部固然要按制定的预算考核方案执行，但对一个店长或部门主管的评价不能一概以预算的完成率来确定，还必须制定一系列的管理指标来进行评价，例如与去年同期业绩对比、门店今后业绩增长趋势、顾客服务、库存周转率、卖场布置、团队建设、后备人才培养、外部环境关系协调等等一系列量化的指标来综合评判一个主管的工作、经营能力。 　　3．建立、健全适合本公司的内部财务控制体系 　　这里我们建议企业应该推行标准化管理，首先在集团公司已建立和健全企业规章制度的基础上，侧重两个方面的管理：一是岗位责任要求清晰，要明确规定各个岗位的工作内容、职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系；二是操作流程要规范化，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程，明确审批权限。而在制定岗位职责和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪等情况挂钩，保证经济业务正常安全运行。第三是建立内部审计管理制度。由于集团公司下属的门店众多，故各分支机构的核算方法、流程的执行是否到位，必须由集团公司内部审计部门进行日常管理、抽查、专项审计、半年度和年度效益审计等措施来考核。通过对财务人员的监管，保证集团公司财务达到标准化，保证集团公司核算体系和流程得到强有力的执行。 　　这里我们还要强调“重要项目报告制度”的执行问题，这里的“