精致文化标准化演绎.docVIP

精致文化标准化演绎 　　近日，全国家用电器标准化技术委员会室内加热器标准化工作组组长单位的荣誉落户先锋电器集团，这对先锋来说无疑是个巨大的荣誉。以专注经营小家电两季产品而著称的先锋电器集团，1993年创建于“中国小家电之乡”浙江省慈溪市，目前，先锋主要经营电风扇、取暖器以及饮水机三大系列产品。 　　事实上，先锋和其他所有成功的企业一样，都走过了相似的季节。 　　 　　播种春季：生产驱动的自然成长 　　 　　其实并非每个企业初创时就有明确的战略目标，就像种子发芽的时候并没有计划好它将来会成为参天大树还是被做成一张餐桌，它要的只是成长。1993年先锋成立的时候，这个五六个人的家庭作坊最早的产品是灯具，原因很简单：投入少产出快，资金周转快，又恰逢政府方面采取“放水养鱼”的优惠政策，先锋有了初步的发展。 　　偶然的机会，先锋购置了一套电风扇制造模具，生产出一款名为“大霸王”的电风扇。这款产品外观完全模仿国外同类产品，采用塑料扇页，价格比起国内同类产品――尤其是国企产品――尤其低廉：在产品结构方面采用了转页扇的设计，这在当时的中国非常少见。不经意间踏入的蓝海成就了先锋，帮助先锋获得了创业的第一桶金。 　　90年代初的市场基本没有竞争，外企仍未大举进入，加上国企的管理效率低下，使先锋有了相对宽松的成长环境。所以，“那时候我们根本没有营销意识，”先锋电器集团董事长特别助理方庆朕回忆说，“甚至连先锋这个商标都是1998年在政府的建议下注册取得的。” 　　 　　成熟夏季：营销引擎的驱动 　　 　　菲利普?科特勒认为，“营销是整个公司的引擎，是它驱动着所有业务的增长，而不光是一个花钱的机器和花样的摆设功能而已”，因为营销可以创造和驱动更多的价值。21世纪初，先锋在生产和技术上已经取得了长足的进展，企业通过了国家ISO9000认证，并获得百余项国家专利，并同时申请了多项国际专利。此时董事长姚国宁意识到：随着竞争的日趋激烈、技术的长足进步，生产驱动的思维正变得不合时宜，而营销导向则日益显示其威力。从1998年开始，先锋制定了“高品质、优服务、创名牌”的战略，这就是后来的“品牌浮出海面工程”。 　　 　　顾客并不需要电风扇和取暖器 　　 　　与“顾客并不需要电钻，而是一个洞”的道理一样，消费者其实并不需要电风扇和取暖器。他们需要的，只是让人感觉舒适的空气。在过去的20年里，电风扇能做的只是送风这一件事情，取暖器只是在那里散热。现在，两季产品担负的是引领室内空气革命的使命。如果说“大霸王”的成功是偶然闯入的“蓝海”，那么先锋2003～2006年的技术改造则是基于对消费者的深刻洞察。 　　电风扇的消暑作用靠的是加速空气流动，因此除了降温，消费者更要求送风的柔和度，有鉴于此，先锋的设计师除了在送风模式上大力创新外，又研发出双风页电风扇，不仅使整体风量更大，而且风力更加柔和。完美的空气质量不仅包括舒适的温度，还包括适宜的湿度。为解决冬季室温升高带来的空气干燥，先锋还为产品配置了加湿器，有效调节了室内空气的湿度。 　　在新世纪兴起的绿色消费潮流中，健康指数成为消费者的关注焦点，为此设计师为部分电风扇配置了负离子功能，在消除烟尘、祛除异味、净化空气方面起到了良好的作用。事实上绿色消费的含义并不只是健康，节能更是绿色消费的题中应有之意。在电力日益紧张、电费上涨的背景下，先锋设计师独具匠心地开发了“S”型电热油灯，使产品的热效率全面提高了20％以上，此项技术在市场获得了巨大的成功，而且还申请了国际专利，为先锋开拓国际市场立下了汗马功劳。 　　事实上如果仔细观察，我们会发现先锋很少有单一功能的产品。先锋认识到：消费者需要的不再是某种功能，而是能满足需求的解决方案，并在产品设计中很好地贯彻了这一理念。在这个理念的指导下，两季产品超越了单纯的功能属性，成为高品质生活不可或缺的组成部分。 　　 　　创新：终端督导制 　　 　　2002年前，先锋电器销售依靠的是经销商。销售外包给先锋带来了诸多好处，减少和控制了运营成本，使公司集中资源用于发展核心业务，但弊端也是不可回避的，例如卖场售货员很少会针对产品对消费者进行有针对性的推荐和介绍，而这对经销商来说正是管理的死角。 　　针对这一状况，先锋在2002年实行了终端督导制，即挑选专人负责促销员的招聘、管理和培训，整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，成功实现终端拦截。由于两季产品销售的特殊性，通常在大型卖场没有固定的展位。所以，“抢位置”成为先锋终端拦截的法宝。大家会经常看到，在许多商场门口或者门头等优势位置都会有先锋电器的展位以及广告牌，有时还会悬挂巨幅，甚至连门前梯形台阶上也贴上了先锋的广告，这些广告牌以醒目的形象给潜在消费者以强烈的视觉冲击。 　　美国有句广告格言，“卖