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网点转型难点及对策 　　网点转型重塑网点价值 　　 　　网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。 　　 推进网点转型是增强市场竞争力的需要金融市场开放以后，国内银行面临着国际先进银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是国内银行的优势之一。但显而易见的是，国内银行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都不足。通过对国内外零售银行业务发展历程的研究和学习，特别是参与网点转型试点以后，我体会到，网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，是服务差别化和专业化的重要前提。这项工作抓好了，就能够极大地提升商业银行零售银行业务的竞争力。具体有这么几点认识： 　　网点转型可以进一步提高认识，促进观念转变提高银行经营管理水平，关键在于转变观念。观念转变不是空谈，单凭理论学习和业务培训并不能完全解决问题。最有效的解决观念问题的方法就实践，在实践中体会和学习，在解决矛盾和冲突中不断强化，才是最有效的。 　　网点功能向营销服务主导型转变，在国内提出有几年时间，但从某种意义上说，一直处于理论探讨阶段，没有具体体会。通过近两年的网点转型实践，我们对零售网点有一个全新的认识：网点首先是一个服务和销售平台，而不仅仅是一个交易平台或会计机构，网点的所有流程都要围绕服务和销售来设计，交易和核算是服务于销售服务工作的；网点必须设置专门的销售岗位，网点人员最主要的工作是面对客户提供服务、销售产品，所有不直接面对客户的工作，应最大程度地移到后台处理；网点经理主要精力应放在管理大堂，为客户提供服务，为员工提供指导，其他管理时间应尽可能缩短；网点要塑造以激励为主的服务文化，以人为本，让员工满意。这种体会和认识，只有通过网点转型的推广才能使全行零售业务员工学习到，才能转变为整个银行的知识和能力。 　　网点转型是提高产品销售能力的需要 银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的。通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。 　　网点转型是提升客户满意度的需要目前国内银行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行，就会感到质量差。 　　网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，消除不增加价值或者增加价值比较少的产品和环节，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于以清晰的岗位职责为前提建立可测量的业务风险控制体系，加强对网点的风险控制和管理。 　　 　　网点转型存在多方面的制约因素 　　 　　一线人员不足是制约网点转型的瓶颈网点人员不足是国内银行普遍存在的问题，这跟企业文化、管理体制和激励机制都有密切关系。网点转型需要增加营销和服务岗位，完善营销和服务流程，毫无疑问需要增加一线人员的数量，提高业务素质。以某银行为例，网点转型一般需要8个人，才能达到排班要求，但能够达到要求的网点不足三分之一。 　　业务流程复杂是影响转型效果的主要因素 一方面是由于历史的原因，银行业务前后台不分，或者说几乎都集中在一线网点。营业网点的工作内容多、环节多、流程复杂、风险压力重重。网点人员每天都只能疲于应对支付结算交易、账务核算和报表、会议、投诉等业务，无暇顾及客户服务和产品营销。另一方面，由于大部分业务流程出于对原来手工操作的简单模仿，没有应用网络科技进行流程再造，前台操作不够简化，柜员学习的成本高、工作压力大。 　　制度环境不配套，也会影响部分转型措施的推广和应用网点转型中有一些制度的创新，目前要想从整体上突破还有难度。比