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联想跨文化融合之道 　　自2009年2月复出、任联想集团董事长两年零九个月之后，11月2日晚，67岁的柳传志再次宣布“退隐”。此前机构调研数据显示，联想的市场份额达到13.7%的历史新高，成为全球第二大PC厂商，这标志着联想对IBM PC并购整合的成功。柳传志谈到成功的原因时说：“我在这两年主要推动了一件事，那就是文化整合。” 　　《East meet West》（当东方遇到西方）这门课程是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司特别针对联想高管文化融合开发的，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩的课程，讲师都是两个人，一个中国人（曾在美国生活20年）和一个美国人（对中国也很了解）。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国的历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同，这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。 　　这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。 　　从这个课程可以看出，联想为了文化整合的成功是多么地费尽心血。 　　 　　文化变革就是“排除异己” 　　对于2008年联想的巨亏，柳传志这样分析其中的原因：联想当时的亏损表面上是因为经济危机，但从本质上说，是文化冲突的必然结果。 　　关于联想并购后中外高管之间发生文化冲突的故事可以讲出很多。 　　中国高管解决矛盾，通常会共同找上级，希望能够让上级做个了断，上级也会做平衡和沟通，这就好比中国的孩子，如果打架了，就会去找老师，希望做个公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架了，美国家长会让孩子自己去解决，他们认为这不是一个需要通过权力来解决的事情，所以在美国，如果两位??工遇到矛盾，他们的老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管，出现了分歧，互相达不成一致，中国高管习惯性地把问题反馈到上级，希望问题能够尽快得到解决，这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任。所以“梁子”就算结下了。 　　整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”（好），那受到表扬的人，会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是“Excellent”（优秀），刚开始的时候，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我做得非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊，原来这是他们的习惯，他们喜欢多用超乎你期望的语言去激励你！ 　　整合之前，如果你刚刚加入联想并参加了一个内部的会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间的记录，就会自然排出本次会议的高管座次，发言时间最长的一定是本次会议首席领导，以此类推，据说这个测量方法屡试不爽，从不失手。整合之后，中国的高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，理由是：他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，主要的原因就是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管在的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。 　　以上的几个故事，我们可以看出中美两方高管在价值观上的差异，美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬，中国高管更像是椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。 　　企业整合中，中美双方的文化背景和价值观差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观上。但在2008年及之前，这方面做得很不好，文化冲突很严重，造成工作效率低下以及大量资源的浪费。“当时的CEO是职业经理人，他们更关心短期的效益，对于企业文化这样的长期工程并不会特别的关注。”柳传志如此评价。 　　杰克?韦尔奇说过：企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观，所以柳传志开始亲自操刀这个项目：要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识，提出了八个字：说到做到、尽心尽力，话虽很短，很简单，但是要让全体员工，特别是核心管理层真正落实到行为上，却是一件不容易的事情。