中国家族企业接班的现状困境与对策研究基于家企业的样本分析.docVIP

中国家族企业接班的现状、困境与对策研究 ——基于54家企业的样本分析 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 114 内容摘要： 关键词： 作者简介： 　　【摘要】：以家族企业为代表的民营企业占了中国GDP的60%、就业增长的70%。其中最具影响力的企业都已经处于完成接班或正在接班、即将接班的过程中。本文通过54个样本的数据研究和国内外相关文献的综述,分析出接班的五种模式以及碰到的深层问题,并根据长寿企业的特点提出相关的对策建议。　　【关键词】： 家族企业接班人 接班模式 　　一、有关家族企业文献综述　　(一)国外相关研究　　家族企业作为一个研究领域在20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。20世纪80年代以前，国外学术界只有少数学者对家族企业进行研究，如Cristensen(1953)、Donnelly(1964)、Levinson(1971)，他们的研究主要集中于一些基础性问题。1998年，Family Business Review创刊发行，自此，家族企业的研究有了一个全球的学术交流平台，同时也越来越得到学者们的青睐。　　1.家族企业的定义。对家族企业的定义，国外研究并没有形成共识。但不少学者都对其进行过有益的研究和探讨。　　Chua et al.将已有的研究家族企业定义的方法分为：参与要素定义法与本质定义法。参与要素定义法认为只需通过家庭的参与和卷入程度就足够定义一个企业是否为家族企业。家庭参与主要指家庭对企业的所有权和管理权的控制。而本质定义法则认为，家庭参与只是家族企业的一个必要条件，研究者试图从企业的意图、参与、影响和愿景等内在因素的挖掘与提炼，深入地揭示家族企业的本质特征。　　由于家族企业的内涵至今尚未形成一个确切的界定，研究家族企业的学者大多数都以美国著名企业史学家钱德勒的定义为版本，延伸出自己的理解或者定义。钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。　　哈佛大学家族企业研究的代表人物之一Donnely认为，家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且由于两代人的衔接，使公司的政策和家族的利益相互影响。Donnely指出，如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，即可判定其为家族企业：　　(1)家族关系决定经营管理权的继承。　　(2)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事。　　(3)公司与家族的整体价值合二为一。　　(4)即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉。　　(5)家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票。　　(6)家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位。　　(7)家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业发展。　　Astrachan、Klein和Smymios(2002)尝试打破家族企业与非家族企业二分法定义的传统思路，将家庭对企业的参与和影响视为一个连续变化的频谱，重点评估家庭在权力(Power)、经验(Experience)和文化(Culture)三个维度上对企业的影响。这三个子量表构成了家庭影响的权力、经验、文化量表即F-PEC量表，使家庭对企业的参与和影响得以量化。　　2.家族企业的特征。Kraus、Harms和Fink指出家族企业具有一些特定的特征，例如家族企业倾向于在一段时期内持续一个策略(Ensley，2006)；由于长期的CEO任期(通常超过15年)以及考虑未来的家族接班人，家族企业在进行战略投资时更看重长远方向(Le Breton-Miller and Miler，2006)；在投资风险项目时，家族企业被认为更加犹豫，因此更有可能错过高回报项目的机会(Cabrera-Suárez et al.，2001；Gersick et al.，1997)。此外，家族企业还被认为不愿意改变，而是更加希望保持现状(Kellermanns and Eddleston，2006)。　　3.家族企业的生命周期。在家族企业生命周期领域的研究中，Gersick模型是最具代表性的模型。Gersick等人(1999)推出了家族企业发展的三维模型，深刻地揭示了家族成员在家族企业中工作的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权的空间关系。关于家族企业的生命周期，Beckhard(1993)的实证研究结果表明只有30%的家族企业成功地过继给第二代；10%的家族企业能成功地过继给第三代。Astrachan(2000)估计，美国有30%的家族企业能成功地过继给第二代；12%的家族企业能成功地过继给第三代；只有3%的家族企业能成功