杜家泉：房地产甲方工程计划、质量及现场施工管理关键点实战杜家泉.pptVIP

二、房地产组织架构管理 01 架构解析 02 架构管理的核心要素与关键点 03 案例 三、房地产计划运营管理 01 计划管理普遍存在的问题 02 计划管理对项目开发管理的意义 03 计划管理系统解析 04 计划管理的关键点 05 案例 四、房地产成本管理 01 成本管理现状分析 02 如何建立全员全过程成本管理系统 03 目标成本如何确立 04 建设过程中如何做动态成本控制 05 成本管理的关键点 一、工程管理普遍存在的问题 二、甲方工程管理人员的四大角色 1、是项目管理者而非单纯工程管理者 2、现场工程管理标准的制定者与检查者 3、客户的工程质量代表 4、供方（特别是监理公司）的管理者 工程管理中各部门职责 议题三：建立工程管理的标准 杜家泉 1、质量目标体系的确定（材料与工程质量的标准） 2、客户敏感质量问题的把控（ABC质量管理办法） 一、质量标准（以客户为导向的工程质量标准） 二、工程管理标准 二、工程配套计划 1、施工图纸交付计划 2、总分包商进场计划 3、甲供材料设备进场计划 4、乙供材限价计划 5、工程样板计划 6、材料设备选型选样计划 资金计划 ONE 议题五： 供方管理的思路与方法 一 供方采购策划 供方采购计划 二 供方采购工作任务书 三 供方考察的关键点 四 供方采购的实施 五 合同管理 六 供方验收管理 七 议题六： 甲方工程管理的十二大环节 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 课程前言 中国的房地产市场正在经历一场巨变！如果说过去二十年还可以粗放经营、野蛮生长，那么当下的房地产市场正在因为管理的创新升级，而进入品牌竞争和优胜劣汰的时代。地产开发行业都已经远离早期开发的轻松暴利，地产公司的管理水平直接关乎开发业绩和发展规模。但遗憾的是大多数公司的管理水平仍然还停留在依赖少数个人经验的黑暗摸索中。 工程管理通常存在晚交房和质量投诉爆棚的问题，对于工程管理这类老生常谈的问题，许多地产公司也付出了很多努力与心血，但从来就没有解决。其核心是基本理念以及解决的思路和方法不当。头疼医头，脚疼医脚的短期行为，也许可以解决某一个工程管理的集团问题，但肯定不会系统解决一家公司所有项目的工程管理问题。 房地产开发项目建设周期长、投资数额大，管理及组织协调复杂，对市场反映敏感，在各个阶段的不可预见因素较多，因此各个环节的把控都不能疏忽。本次课程，站在地产公司的独特视角，针对地产工程管理者的独特需求，结合国内行业管理现状，重点从房地产管理系统、工程计划、成本、质量及现场管理几个方面进行系统讲解，并通过标杆地产企业的经验介绍和案例剖析，与大家分享地产工程管理行之有效的新思维、新方法。使大家初步掌握房地产工程项管理的系统方法和实用技巧。 DOLOR SIT 通过房地产企业管理系统的建立，构建解决问题的系统视角与思维 确立甲方工程管理人员的角色定位 管理项目的组织架构（不能仅管工程） 落实甲方工程管理的四大作用和十二大关键点管理 建立工程管理标准系统 项目管理的计划管理系统 搭建产品质量与产品服务系统。课 客户敏感质量问题的把控标准与方法 客户导向的工程质量考核标准 供方管理的思路与方法 课程收益： 学员提交有关课程的问题清单 针对问题讲授课程 课堂讨论相关问题 生成关键点问题 形成解决方案 房地产企业、建筑公司、监理公司：董事长、总裁，总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术相关人员。 学员对象： 教学交流： 杜家泉个人简介 杜家泉，男，1963年，民族汉，籍贯天津市。毕业于同济大学机械系暖通专业，获学士学位。 曾任职天津市化工设计院公用室，任设计师； 曾任职天津万科房地产有限公司，历任专业工程师、专业经理； 曾任职天津假日饭店，任工程总监； 曾任职天津万科房地产有限公司，历任工程部经理、设计部经理、总经理助理、项目总经理； 曾任职郑州亚新房地产开发有限公司，历任副总经理、总经理；负责项目开发及公司管理全面工作。 曾任职亚信集团副总裁兼任海南亚新房地产开发有限公司总经理。负责海南地区全面工作及集团设计研发工作。 精通房地产开发各环节的业务并参与、主持过多个项目的开发，对房地产开发项目前期项目论证、市场产品定位、设计管理、成本管理、工程管理等有较深的理论基础和实际经验，同时对集团管控体系有丰富的管理经验。 毕业于同济大学暖通专业，有10年设计院工作和18年房地产开发企业工作经历。先后在天津万科、河南亚新、河南中联创、海南亚新等房地产开发企业工作，精通房地产开发各环节的业务并参与、主持过多个项目的开发，先后担任部门经理、总监、副总经理、总经理、集团副总裁等职。对房地产开发项目前期项目论证、市场产品定位、设计管理、成本管理、工程管理等有较深的理论基