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现代生产运作管理实务第9章 预测驱动式生产运作管理 细(工作日、班次、小时、分) 中(月、季) 粗(年) 计划的时间单位 短（月、旬、周） 中(1年) 长(≥5年) 计划期 作业层计划 战术层计划 战略层计划 不同层次企业计划的特点 第一 计划管理的概念 2、 生产计划的层次与计划指标体系 （1）生产计划的层次 各种作业排序方法 MRP、批量算法 线性规划、运输问题算法、搜索决策法则(SDR)、线性决策法则(LDR) 采用的优化方法举例 工段、班组、工作地 车间及有关部门 全厂 计划的空间范围 工作日、小时、分 旬、周、日 季(细到月) 计划的时间单位 双日、周、旬 一月～一季 一年 计划期 车间计划科(组) 生产处(科) 经营计划处(科) 计划编制部门 加工路线、加工时间、在制品库存 产品结构、加工制造提前期、零件、原材料、毛坯库存 产品生产周期、成品库存 编制计划的基础数据 工序 零件(自制件、外购件、外协件)、毛坯、原材料 产品(假定产品、代表产品、具体产品)、工矿配件 计划对象 双日(或周)生产作业计划、关键机床加工计划等 零部件(毛坯)投人出产计划、原材料(外购件)需求计划等 综合生产计划 产品出产计划 计划的形式及种类 操作层 执行层 计划层 第一 计划管理的概念 （2）生产计划指标体系 品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。 产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的目策，关系到企业能获得多少利润。 质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量。 产值指标：是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。 出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。 第一 计划管理的概念 3、制订计划的一般步骤及滚动计划 （1）制订计划的一般步骤 确定目标 评估当前条件 预测未来环境及条件 确定计划方案 实施计划，评价结果 （2）滚动式计划的编制方法 按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。 第一 计划管理的概念 1、生产运作能力 生产能力是指企业的设施在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的数据。 第二 能力计划和处理非均匀需求的策略 （1）代表产品与假定产品 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。 假定产品在代表产品难以确定下使用。 设tpj为假定产品在j机床加工的台时定额，ni为具体产品的计划年产量，tij为i 产品在j机床加工的单位产品台时定额，则tpj＝ N为各种产品年产量总和。 300 275 300 合计 55 50 80 25 D 136 125 40 125 8#004699C 82 75 30 100 B 27 25 20 50 A 折换成假定产品的产量 折换成代表产品#004699c的产量 单位产品台时定额 计划年产量 产品 代表产品与假定产品 第二 能力计划和处理非均匀需求的策略 （2）生产能力计划 生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较，按比较的结果采取措施，计算生产能力利用指标。 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。后者用得较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较： 设备生产能力=设备年有效工作小时数／单位产品台时定额 设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×(1-设备停修率) 取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产产量比较。 对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。 j设备生产任务＝ ∑ni ti j (1+ri) 式中：i——i产品补废台时损失系数，由统计确定。 第二 能力计划和处理非均匀需求的策略 2、处理非均匀需求的策略