天香企业价值整合规划.pptVIP

在新希望集团里的天香企业价值整合规划建议 北京梅高 讨论主题 讨论的基础 我们的问题 行业发展走向 我们的观点 天香与新希望的成功合作 游戏规则变了 新的企业管理规则 监管规则 盈利要求 透明要求 未来发展以及与集团决策层的沟通 大局的利益 竞争环境与集团要求不同 竞争手段能否被集团所理解 竞争对手的性质同集团理解不同 企业运行的环境变了 新增了大的竞争背景因素 对比的平台是国内的行业大公司 对比的指标是盈利能力与长远发展能力 企业发展目标要求更加单一 原来的竞争因素依然存在 竞争极限没有改变 政府因素没有改变 社会责任没有改变 企业内外的共同要求 思考的基础 从天香企业的角度 利益方 会增加市政府与当地的收入 本地职工都有会有一个更好的未来 使企业在当地运行的更好 资本方 利益是否足以支撑资本方对于利润的要求？ 同资本方的最终利益是否一致？ 目前的资本运作效果从何体现？ 竞争力和成长性能否长久？ 思考的出发点 从集团公司的角度思考 资本利益将成为企业的最高利益 企业当前的运作如何对于新加入者施加影响 资本？ 技术？ 品牌？ 营销？ 销售网络？ …… 新加入者是否能把资本利益作为最高利益？ 原有利益是否被改变？ 我们用什么作为集团公司对于新加入者施加影响的手段？ …… 本案的出发点 第一问：基础层面——管理体制 集团公司的管理体制 分权制？ 立宪制？ 集权制？ 无论哪一种体制，我们都要考虑的问题是：利润是如何形成并如何被分割的？这种分割符合资本的利益吗？有利于形成长久的竞争力和成长性吗？ 第二问：基础层面——功能划分 集团公司是以经济规模取胜于市场还是以规模经济取胜于市场？ 经济规模取胜的前提： 市场的高度不同质性，相互间资源不可共享 市场区隔明显，在显见的时期内不可溶合 规模经济取胜的前提： 对于某一类细分市场在不同地区有着相同的性质 资源共享将成为提高资源利用率的主要手段 第三问：基础层面——集团统制 集团公司对于各分公司统制手段： 市场统制(营销控制)：可行的基础是什么？能否平衡各方利益？ 财务统制(资金流控制)：如何发挥地方积极性？应收应付会不会出现不平衡？ 人员统制(实际权力上移)：如何理解当地实际状况对整个企业运作的影响？谁对最后结果负责？ 第四问：基础层面——组织结构 组织建构的基本原则是直线制？职能制？直线职能制？还是委员会制？ 直线制：最后责任人只有一个 职能制：各不同职能如何相互配合，在各不同企业中是否产生障碍 直线职能制：每一下级会不会产生依赖性？或以此为借口进行寻租活动 委员会制：能符合市场所要求的反应速度吗？ 第五问：基础层面——总部职能 总部职能： 资源保障？ 发展方向？ 指挥中心？ 文化统合中心？ 投资管理？ 资本运作？ 总部职能设定的根据是什么？ 是没人做？还是适合总部做？还是保持集团整体竞争力的需要？还是统合下属企业的需要？ 第六问：基础层面——企业文化 统一的文化内核以应对未来高速发展的需要，还是原有各企业文化内核的稳定，以保持各企业平衡的运行？即是把新企业作为香港来处理还是作为海南岛来对待？ 是以新希望原有的企业内核向各企业进行传播，还是根据新的发展需要营造一个有利于各企业共同遵守的新的企业文化内核？ 第七问：发展层面——发展依据 以新发展来驱动市场还是以新市场来吸纳新企业加盟，根据是什么？实质上是竞争驱动还是需求驱动？ 当前阶段是以内向发展为主(涉及到对于市场效果与利润的评判)还是以外向发展为主(可能更多的会涉及到资本运作及资本运作的两个方面)？ 是以区域发展来推动(连片)还是以市场发展来推动(分层)？ 战略并购与战术并购的根据与策略形成 国内品牌作用基本流图 第八问：品牌层面——品牌作用 当今的中国，品牌已经成为解决企业问题的最后一剂灵丹妙药，也是企业发展的终极追求。 对于中国的大多数产品来说，品牌是销售的结果，而不是销售的原因，这就意味着我们必须对于品牌的作用有一个更深刻的认识：我们要让品牌如何发生作用！ 抑或是，改造品牌在中国的影响模式：让它对销售发生作用！ 第九问：市场层面——市场管控 品牌关系：集团品牌与地方品牌 产品体系： 高中低档产品线设定与具本任务完成的分割 战略产品与战术产品 盈利产品与成本分摊产品 产品概念：产品概念设定与品牌概念关系得理 市场管控： 分区管理还是分层管理，还是二者的结合 市场占位 传播与促销的关系 第十问：销售层面——综合控制 统一的销售管理模式还是分立的销售模式？ 经销商合作原则：资源利用还是市场开拓？ 利益分配与功能区隔：通路各环节的功能与留利的竞争性以及对于销售的影响？ 促销政策：应对竞争还是挑起竞争？ 终端建设：分立还是统一？ 市场开拓与稳定市场的关系？ 物流、现金流、信息流监控与管理体系(IT技术) 我们怎么办？ 找一个标准来寻求答案 从